Антиплагиат Ефременко (1194112), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Умение учитывать эти факторы и[11]использовать их, чтобы сознательно влиять на отдельных работников возглавит сформировать команду с общ ими ц елями изадачами.Соц иологические исследования показывают, что успех э кономического лидера на 15% зависит от его профессиональных знаний,85% - умение работать с людьми.1.2. Типы и проектированиеорганизационных структур управленияОрганизационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждоеподразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Длявыполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряженияресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характерсвязи между ними.Различают связи:линейные (административное подчинение);функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:линейная;функциональная;линейно-функциональная;матричная;дивизиональная;множественная [25].В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями поhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23536382&repNumb=110/2715.06.2016Антиплагиатвсем видам деятельности.Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлениемфункционального управления ([12]рисунок 1.).Д-[25]директор;Рисунок 1 –[22]НаФН – функциональные начальники; И –[25]Функциональнаярисунке 1.[22]исполнителиструктура управления[25]административныесвязи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как идля исполнителя И5.В [22]этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Практически она не используется.Линейно-функциональнаяструктура–ступенчатаяиерархическая.Принейлинейныеруководителиявляютсяединоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высшихступеней управления.Она применялась наиболее широко ([12] рисунке 2.).Д- директор; ФН – функциональный начальники; ФП – функциональныеподразделения; ОП – подразделения основного производства.Рисунок 2 –[25]Линейно-функциональная[22]Иногдатакую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровнясоставляют штаб линейногоструктура[12]руководителя(на[12]управления[22]рисунке2[25]функциональныеначальники составляют штабдиректора).[22]Дивизиональная(филиальная[25]структура)изображена на[22]рисунке3.[25]Дивизионы(филиалы) выделяются илипо области деятельности или географически.[12]Рисунок3 – Дивизиональная структура управленияМатричная структура (рисунок 4, 5)[25]характернатем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один– линейный, другой – руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, асейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.[12]Рисунок4 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт[25]Множественнаяструктура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальнаяструктура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная [23].[12]Рисунок5 – Матричная структура управления по проектам[25]Виды организац ионных структур управления, принц ипы проектирования структуры управления организац ией.Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб(подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления».
Этомуспособствуют следующие нормативные документы:положения об отделах и службах;должностные инструкции.Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечиваютчеткое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.Они содержат:общую часть;основные задачи и обязанности;права;ответственность работника.Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-техническихработников, занятых в производственных подразделениях и службах.
К линейному руководству предприятия относятся:директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмыотносится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.[12]Чемкрупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и оптимизации системыуправления и структуры. В крупных компаниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, со временемвозникает не очень понятный феномен, называемый «снижением управляемости». Оно выражается в том, что хорошоорганизованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности.На таких предприятиях на Западе, особенно в США (а в последнее время и в Украине), стали создаваться специальныефирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления.
Это позволило имсформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.Рассмотрим более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующихсистемуправления,организационных структуркрупных исредних предприятий,обеспечивающиеэффективнуюорганизацию. Они в основном сводятся к следующему.Функции – первичны, организационная структура – вторична. Четко сформулированные функции (функциональноеназначение предприятия) – первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремитьсяразработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы (по терминологии, принятой в США, – этопланировщик, в Западной Европе – ревизионный отдел, в Украине – консультанты по управлению). Функции предприятиядолжны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.
Неудачи многих предприятий объясняются тем, чтопри смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остаетсяhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23536382&repNumb=111/2715.06.2016Антиплагиатпрежней, не рассчитанной на их достижения.
Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем всеявственнее отклоняется от вновь поставленной цели.Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разныхместах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерностиобязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и частоведет к неожиданным (для них)неудача;Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», т.е. на достижение целейбудущего, отсюда – необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования;Схемы организационной структуры следует проектировать снизу-вверх, образуя сначала основные производственныеподразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие врежиме сервиса для всей фирмы;Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону.
Это дает возможность и дажеобязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая ихсравнительную эффективность и выбирая оптимальный.Такой подход позволяет сравнить вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составефирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данногопрофиля. Следует рассчитать и соизмерить все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор.При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукцииоплачивает и их прибыль.Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.Разработчикорганизационногопроектапредприятиядолженучитывать,чтовусловияхсильнойконкуренцииорганизационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый исвободный поток информации снизу-вверх.
Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это являетсяодним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимостьширокого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням;Нагляднуюсхемуструктуры надовыполнятьссоблюдениемопределенных правил.Очередностьрасположенияпроизводственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать ихтехнологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию.
Сплошные линии, означающиелинейноеподчинение,информационныедолжныбытьтольковертикальными,штриховые–отражатьфункциональныесвязи,– кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций.Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на однойгоризонтальной линии;Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своемуруководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
