Антиплагиат (1194090), страница 8
Текст из файла (страница 8)
АдизесаДля э того э тапа характерна,относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации.Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко.[44]Излишняя самоуверенность способна привести к гибели фирмы. Часто руководство на э том э тапе стремится расширить сферудеятельности. Поэтому И.
Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должначетко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомоеработникам компании, может в один момент уничтожить организацию.[44]Самым важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активностиявляется гибкость.Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.
Компаниина стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматриватьи обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работойвнутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в областиделегированияфункций рекомендуетсяначинать делегированиенеодномучеловеку,агруппелюдей.Поощрениеколлективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процессделегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления(передача ответственности за принятие решений).[19]Дляруководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти отинтуитивного администрирования к профессиональному управлению.[44]Таблиц а 12 – Основные проблемы на э тапе высокой активности выделяемые И.
АдизисомЕстественные проблемы и ошибкиАномальные проблемы и ошибкиИзлишняя уверенность компании в успехеВысокомерие руководящих постовПутаница в приоритетах, ответственности и функцияхВысокая приоритетность каждый задачиПродажи приобретают более важный статус, чем прибыльПреждевременный акцент на прибыльностиНедостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средствОтсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средствНизкая управленческая компетентность руководителяНедостаток делегирования и дистанционное руководствоНесоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсовОтток ключевых людей компанииСлабый подбор, обучение и адаптация персонала[19]Из перечисленных И.
Адизисом проблем на данный момент для ООО «ВИМ» наиболее актуальными будут является:Путаница в приоритетах, ответственности и функциях;Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств;Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов;Отток ключевых людей компании;Слабый подбор, обучение и адаптация персонала.[19]Именно на э тих проблемах необходимо акц ентировать внимание, что организац ия благополучно добралась до следующ его э тапаж изненного ц икла.2.3 Оц енка управления изменениями в организац ииВ течение первого года деятельности компания ООО «ВИМ», в результате не продуманных управленческих решений, при довольнохорошей идее, а такж е при наличии средств к ее исполнению, не смогла добиться ж елаемых результатов, и имела все шансы,обанкротится, организац ия была в начале кризиса ликвидности. Поэ тому руководство компании в лиц ее ее директора, принялосрочные меры по преодолению э того кризиса.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.24066696&repNumb=121/3220.06.2016АнтиплагиатДля того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании[1]ООО«[2]ВИМ» былипроанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работыкомпании.К критическим факторам успеха[1]ООО «ВИМ» были отнесены уровень компетентностисотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы,позволяющее реализовать потенциала персонала.При этом[1]ключевыми показателями э ффективности были выбраныобъем продаж и его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников компании,производительность, себестоимость.При учете все этих критериев эффективности обеспечивается взаимосвязь личной и организационной эффективности, таккак во внимание принимаются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных ее сотрудниковподразделений.[1]Так как для выхода из кризиса нуж ны быстрые, четкие действия руководством компании приняло решение использовать ж есткиеметоды, для осущ ествления перемен в организац ионной структуре и основных системах организац ии.В э тот период компания поставила перед собой следующ ие ц ели (таблица 13).Таблица 13 - Определение стратегических целей[1]ООО«[2] ВИМ»Ключевые характеристики миссииСпособы достиженияСтратегические целиПерспектива ФинансыМиссия «главная стратегическая цель»: затрагивает экономические аспекты существования организацииМодернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству иуправлениюУвеличение объема продажУвеличение прибылиСнижение себестоимостиПерспектива ПотребителиМиссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь потребителей лучше и комфортнееУлучшение продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложенияУвеличение индекса удовлетворенности потребителейПерспектива ПроцессыМиссия непрерывного обновления компанииПовышение личной ответственности персоналаВыход на запланированный уровеньПерспектива ОбучениеМиссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнееФормирование организационной культурыПовышение квалификационного уровня работниковМаксимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников[1]Постановка стратегических ц елей позволило руководству лучше ориентироваться в предстоящ их изменениях, заранее выбиратьспособы и методы достиж ения ц елей, рассчитывать количество необходимых для изменения ресурсов.Для определения осущ ествимости ц елей изменения были использованы PEST и SWOTанализ.[21]PESTанализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия.
PEST анализ являетсяаббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально - культурные (S) итехнологические (Т).Политические - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли,рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политическойстабильности и правового регулирования.Экономические - факторы экономического состояния рынка.
В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны рынка, на котором функционирует компания.Динамика развития экономики - спад, рост, стагнация;Изменение курсов валют, стоимости капитала;Изменение уровня безработицы;Изменение уровня инфляции;Изменение располагаемого дохода на душу населения;http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.24066696&repNumb=122/3220.06.2016АнтиплагиатТенденции в банковской сфере.Социокультурные - факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторовнеобходимо описать 5 ключевых параметров:Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменениерасовой принадлежности;Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;Особенности менталитета, важные культурные ценности;Изменение социальных слоев населения;Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.Технологические - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли.
Данная группа факторов требуетдетального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменитьустоявшееся состояние рынка.В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнесмоделях и методах ведения бизнеса);Влияние интернет на развитие рынка;Влияние мобильных технологий на развитие рынка;Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.[20]Таблица14- Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализаЦелевые перспективыPEST факторыПолитические факторыВлияние экономикиСоциокультурные тенденцииТехнологические инновацииУвеличение объема продаж++Увеличение прибыли++[1]Сниж ение себестоимости+++Повышение уровня удовлетворенности потребителей++++Повышение уровня удовлетворенности сотрудников++++Реализац ия творческого потенц иаласотрудников++++Повышение квалификации сотрудников++++«+» -[1]изменения вполне осущ ествимы; «-» - возмож ны слож ности.Проанализировав данные PEST-анализа в таблице, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемыhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.24066696&repNumb=123/3220.06.2016Антиплагиатмакросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом.SWOT –анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления.Для его осуществления делается внутренний аудит компании.В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируетсяконкурентоспособность.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
