Антиплагиат (1194090), страница 4
Текст из файла (страница 4)
ЛевинаАмериканский соц иолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организац ии. Он предлож ил модель,включающ ую в себя три стадии перемен, каж дой из которых соответствуют свои методы (рисунок 2).Рисунок 2 - Модель управления изменениями К. Левина1. «Размораж ивание» - осознание необходимости изменений.
Основная ц ель э того э тапа - сделать так, чтобы компания была готова кпеременам.2. «Движ ение» - осущ ествление перемен. Для успешной реализац ии долж на быть четко простроенная стратегия, нуж но отслеж иватьпроц есс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.3. «Замораж ивание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного основателя конц епц ии организац ионного развития) частоиспользуется и применяется во многих организац иях. При проведении изменений в первую очередь нуж но учитывать человеческийфактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их.Вследствие э того у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода.
При э том ему следует учесть,что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в одинмомент. Для достиж ения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель долж ен объяснить им свою точку зрения,э ффективным будет метод обучения и коучинга.Модель организац ионных изменений Дж ини Даниэ льДакМонстр перемен - это универсальное определение, придуманноеДж. Дак для обозначения сложных, эмоциональныхвсплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому драконупри любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.
Слияниякомпании, реорганизация и прочиепреобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или,[8]неявным)проявлением[18]э моц иональных реакц ий.Основные полож ения модели.Проц есс изменении включает в себя последовательность динамических фаз - предсказуемых и управляемых событии. Этапоследовательность получила название кривой перемен.Дж ини Даниэ льДак выделяет пять фаз. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя,затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки напрочностьи,наконец, завершается достижением цели.Все программы изменении, по мнению автора, обязательно проходили через этифазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему.
Ониразличаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательнопроходят их синхронно. Нередко[8]различный уровень изменений разных структурных подразделений делает проц есс изменении ещ е более слож ным и психологическинапряж енным для всех участников.Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событии, а какдинамический процессНельзяутверждать,что управлениепреобразованиями влюбой организации сводитсяисключительно кработесчеловеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешногоосуществления[8]преобразовании:1.
Стратегия:четко поставленная конечная ц ель преобразовании.Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной,доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.2. Реализация:необходима надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организациипотребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности.
Однакоhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.24066696&repNumb=18/3220.06.2016Антиплагиатв период радикальных изменении потребность в надежной системе управления становится абсолютной.3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым отпроцесса организационных изменении, а также желания решать их.На третий элемент Дж. Дак обращаетособое внимание к эмоциям, которые сопровождают процесс организационныхпреобразовании.
Лучше всего процесс эмоциональных потрясении можно проанализировать, изучив разработанную ею карту«кривой перемен».[8]Этапы «кривой перемен»:Застои: «монстр» в спячке. Застоиможет быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, проваломпродукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареваниемтехнологии и процессов, а также невыполнением планов.
Конец застою может положить лишь вмешательство лиц,обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т. п. К прекращениюзастоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния ипоглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации.Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры поснижению затрат и выпуск акции в свободную продажу на рынке.Подготовка: фаза,[8]которую чащ е всего руководители стараются пропустить.Стадия подготовки начинается смомента принятия решения о началепреобразовании.
Необходимо создать новуюорганизационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования,критически важных для развития,[8]провести оптимизац ию производственных мощ ностей, и т.д.Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, провоцирует внутри организации множество мелкихэмоциональных[8]сотрясении.Реализац ия: собственно перемены.Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания.
Одновременно с этим возникаютновые иерархические отношения и процедуры.[8]Фазе соответствует высокое э моц иональное напряж ения в коллективе, на который применяются изменения.На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразовании, убедить их в том, что этотплан сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая сообща.Удержание изменений, решающий этап процесса организационныхизменении - этап, на котором вероятность провалаособенно велика. Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку, руководство должно управлять ожиданиямилюдей, их энергией и опытом.[8]Руководитель долж ен правильно реализовывать мотивац ионную деятельность, объединять коллектив.Достиж ение ц ели.Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг надруга.
Компания прошла эта изменений.В модели Дж.Дакосновноевниманиеуделеноэмоциональномуповедениюлюдей,котороеорганизационные изменения. Предложенная Дж.Дак модель кривой перемен удачно дополняет болеесопровождаетлюбые[8]модели в которых не учтено э моц иональное давление на коллектив организац ии, а такж е на сопротивление которое они в итогеоказывают, итакая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятностидостижения успеха в проведении организационных[8]изменении.Модели управления изменениями - «Теория Е» и «Теория О» Бира и Нориа.Для осущ ествления организац ионных изменений в современном мире М. Бир и Н. Нориа, взявшие за основу свои наблюдения,результаты исследований и накопленный в э той области опыт, предлагают два разных подхода.
Эти подходы, относящ иеся кизменениям, они назвали теориями Е и О.Теория Е. Предназначение э той теории -задание э кономической ц енности, величину которой часто выраж ают в виде акц ионернойстоимости. В э той теории главное внимание уделяется формальной структуре и системам. Реализуется она по принц ипу «сверху вниз»с привлечением большого числа помощ ников, в качестве которых выступают консультанты, и при активном использовании финансовыхстимулов. Изменения проводятся в соответствии с разработанным планом и осущ ествляются в виде программ.Теория О.
Цель э той теории — формирование у персонала компании способностей, позволяющ их ему реализовать выбраннуюстратегию и учиться разбираться в вопросах э ффективности изменений, проводимых при помощ и определенных действий. Эта теорияв первую очередь ориентирована на повышенную вовлеченность коллектива в происходящ ее.
Это означает, что в ходе переменставка в первую очередь делается на высокую активность сотрудников компании и в меньшей степени результатов ож идают отприглашенных консультантов и стимулирующ ей деятельности. При таком подходе изменения являются не столько запланированными изапрограммированными, сколько спонтанными, возникающ ими в ходе осущ ествляемых действий.Чтобы добиться в компании устойчивых изменений, обе теории следует реализовывать одновременно. Как и при выполнении любыхhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.24066696&repNumb=19/3220.06.2016Антиплагиатдругих управленческих действий, э ти теории реализуются на основе различных допущ ений, которыми руководствуются лидеры,выбирающ ие ц ель преобразований и средства для ее достиж ения.
Фактически оба подхода к организац ионным изменениямпредставляют собой теории, которыми пользуется руководство, а такж е консультанты и ученые, дающ ие им рекомендац ии.Сравнительная характеристика Теории Е и Теории О, приведена в таблиц е 1.Таблица 1 -Сравнительная характеристика Теория Е и Теория ОХарактеристикиТеория ЕТеория ОЦель измененийУвеличение прибыли (экономические цели)Развитие организационных способностейЛидерствоСверху вниз (автократичное)Участвующее (партисипативное)Объект измененийСтруктура и системы («жесткие» элементы)Организационная культура («мягкие» элементы)Планирование измененийПрограммируемые и планируемые измененияСпонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)Мотивация измененийФинансовые стимулыСочетание разных стимуловУчастие консультантовКонсультанты используют готовые технологии и решенияВовлечение сотрудников в процесс принятия решений[1]Различия меж ду обеими теориями объясняются в таблиц е в ходе сравнения шести разных характеристик, по которым осущ ествляютсяизменения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
