отчет антиплагиат (1194081), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Создать "видение", облик желаемого будущего организации,который надо создать, с целью повышения активности персонала. Разработатьстратегию достижения нового облика организации.4-й шаг. Активно пропагандировать среди персонала будущий обликорганизации, используя эффективные методы убеждения (беседы, тренинги,занятия и т.д.)5-й шаг. Создать необходимые условия для претворения организационныхизменений в жизнь – устранить возможные препятствия, изменить структурыи обязанности, противоречащие новому облику организации. Всяческипоощрять творческий подход и готовность к риску.6-й шаг.
Спланировать и достичь ближайшие результаты. На этом этапеполномочия по внедрению организационных изменений должны бытьпереданы широкой группе лиц. Для усиления мотивации персонала оченьважно достижение краткосрочных побед и их активная пропаганда.7-й шаг. Закрепление достижений и расширение преобразований за счетсоздания атмосферы доверия к новым подходам, распространения успешногоопыта по всей организации, кадровых изменений и перестановок.8-й шаг. Институализация проведенных организационных изменений спомощью формализации правил поведения, введения соответствующейсистемы поощрений сотрудников за достижение задач организационныхизменений, формирование соответствующих проведенным изменениямсистемы ценностей организации.Преобразование организации – очень сложный процесс, вряд ли слепоеследование модели Д. Коттера во всех случаях гарантирует успех изменений.Однако детально описанный подробный алгоритм действий облегчит задачупреобразований."Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, – 2это гораздо страшнее", – Морт Майер- сон, (Petrol Systems).Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса (1950 г.р.),американского профессора – консультанта в области организационныхизменений.
По этой проблеме им оказывались услуги таким известнымкомпаниям, как Motorola, Hewlet-Packard, Intel и др. В своих известныхкнигах "Управление компаний в период структурных изменений" (2007) и"Управление изменениями" (2009) он разделяет организационные измененияна два типа:1) запланированные изменения, мероприятия, которые можно организоватьи планово осуществить;2) переход – психологический процесс, заключающийся в отказе отстереотипов прошлого поведения и восприятии нового.Понятие перехода позволяет более глубоко осознать эмоциональноеповедение и психологические проблемы сотрудников в ходе организационныхизменений.Переход У. Бриджес разделил на три фазы:1 фаза.
Окончание. Смысл этой фазы заключается в том, что прежде, чемпостроить что-то новое, нужно положить конец старому. Для этого надоопределить:кто и что теряет в результате организационных изменений;предусмотреть реакцию этих сотрудников и открыто признать эти потери;многократно информировать и разъяснять о проводимых изменениях,поскольку людям понадобится время, чтобы это усвоить.Конец должен быть обозначен.2 фаза. Нейтральная зона. Это переходный период, между старым и новымсостоянием организации.
Задачами этой фазы являются:обеспечение признания и восприятия персоналом нейтральной зоны какчасти процесса преобразований; 2создание (при необходимости) временных структур – групп специалистови мини-команд;обеспечение ритмичной работы организации.3 фаза. Новое начало. Психологическое и эмоциональное принятиеперсоналом нововведений. Его нельзя запланировать и предсказать, но можнопоощрить, поддержать и усилить.Фазы "окончание" и "нейтральная зона" длиннее для персоналаорганизации, находящегося на более низких ступенях иерархии.Проектный подход Балока и Виттена включает четыре шага измененияорганизации.1-й шаг. Исследования. Его задачей является подтверждение необходимостив изменениях, а также получение соответствующих ресурсов.2-й шаг.
Планирование. На этом шаге главные ответственные лица инеобходимый технический персонал разрабатывают детальный планорганизационных изменений, прописывая порядок действий всемструктурным подразделениям и должностным лицам организации.3-й шаг. Действие. В точном соответствии с планом реализуютсянамеченные организационные изменения.
Обязательно организуется обратнаясвязь для введения поправок при изменении ситуации.4-й шаг. Интеграция. На этом шаге осуществляется согласование измененийс другими сферами деятельности организации. Изменения формализуютсяустановленным в организации порядком.Данная модель применима, если организационные изменения носятлокальный характер, являются внутренним делом организации, изолированыот внешнего окружения. Не подходит организации, когда она сталкивается сосложными, незнакомыми ей переменами.В основу проектного подхода положены следующие основныепредпосылки: 2организационные изменения являются технической проблемой,устраняемой с помощью конкретного технического решения;изменения можно структурировать и вести по плану;преобразовываемый организационный механизм должен быть изолирован.Проектный подход уменьшает требования к квалификации исполнителейорганизационных изменений.Как уже отмечалось, кроме рассмотренных 2 здесь наиболее востребованныхпрактикой методов организационных изменений существуют и другиемногочисленные методы.
2Внедрение изменений может оказаться трудоемким процессом и егопоследствия могут оказаться не такими, как ожидалось. Поэтому менеджерыдолжны понимать природу требуемых изменений и знать определенныеметоды внедрения изменений.Методы внедрения изменений основаны на системном подходе в центре,которого всегда находятся 6 основных элементов:1. Люди. Это рабочий персонал организации с учетом личностных качеств инавыков каждого работника.2.
Культура. Здесь речь идет об основных корпоративных ценностях,традициях и верованиях.3. Задачи. В системном подходе задачи описывают природу работы, еесложность, инновационность и т.п.4. Технологии. Методы и способы решения поставленных задач,организации рабочего процесса и управления знаниями на предприятии.Также здесь речь идет об информационных технологиях, автоматизации.5.
Структура. Этот элемент описывает иерархию организации, структурукоммуникаций, способы контроля и управления.6. Стратегия. Стратегия отвечает за процесс планирования, постановкицелей, разработке планов и способов использования доступных организацииресурсов для достижения поставленных целей.Выделяют три вида методов внедрения изменений - методы,ориентированные на: людей и культуру; задачи и технологии; стратегию иструктуру.Методы, ориентированные на людей и культуру направлены на активноепривлечение и участие в них практически всего персонала. Такие методыоказывают положительное влияние на проблемы коммуникаций, отношений вработе и т.д.
Изменения в организационной культуре неизбежно влияют настепень принятия ценностей, ожидания и модель поведения персоналапредприятия. Откровенно говоря, любые изменения, так или иначе, влияютна организационную культуру.Рассмотрим основные методы этого раздела: обсуждение результатоворганизационного диагноза; «построение команды» или групповая работа;консультирование по процессу; качество жизни на работе; система работы«высокие обязательства — высокие 66 достижения».Первый метод включает в себя следующие этапы: Сбор информации припомощи опросников. Обработка и структурирование собранных данных;Доведение полученной информации до ее источников.
Наличие этойинформации позволяет персонала самостоятельно планировать собственныерабочие процессы.Метод обсуждения организационного диагноза – это часть модели«исследование-действие». Основная цель этого метода заключается вулучшении отношений между участниками рабочих групп через групповоеобсуждение проблем, а не внедрение инноваций. На практике,рассматриваемый метод используется для выявления проблем вместе сдругими методами.Построение команды - метод, основанный на групповом исследованиипроблем совместной работы и разработке мер по повышению эффективностирабочих процессов группы. Метод строится на основании следующих этапов:Постановка групповой цели и приоритетов. Анализ проделанной группойработы.
Исследование рабочих процессов группы. Анализ отношений членоврабочей группы.Третий метод основан на привлечении консультантов для помощименеджерам и работникам в восприятии окружения и осознаниинеобходимости изменений. Окружение складывается и работы, которуювыполняют сотрудники, поведение на совещаниях, формальные инеформальные отношения в рабочем процессе и другие этапы и моделирабочего процесса.Метод качества жизни на работе основывается на аспектах техникибезопасности, здоровья, возможности принимать участие в решениях,развития творческой деятельности, значимости работы, удовлетворениясоциальных потребностей и так далее.
Толчком к разработке таких программстали требования работников по улучшению рабочих условий. Их внедрениевлечет за собой повышение производительности, качества работы, повышаетуровень мотивации и заинтересованности в работе и процессах управления.Наконец, пятый метод – это результат кардинальных изменений вуправлении с целью изменения культуры и увеличения степенивовлеченности в работу. Этот метод помогает работникам почувствовать себясобственниками рабочих процессов.Методы, ориентированные на задачи и технологии Методы,ориентированные на 66 технологии и задачи направлены на внедрениеизменений непосредственно в рабочие процессы, поэтому здесь уделяетсябольшое внимание технологическим процессам и инструментарию,доступному персоналу предприятия.Сюда включают следующие методы:Проектирование работ.Социотехническая система.Кружки качества.
66Реинжиниринг бизнес-процессов.Всеобщее управление качеством. 66Метод проектирования работ заключается в сознательном планировании иреструктуризации конкретного вида работ с целью повышения уровнямотивации, степени вовлеченности и производительности персонала.Второй метод – это одновременно и метод и модель внедрения изменений,которые концентрируются как на технологическом, так и на социальныхаспектах организационной деятельности, оптимизируя отношения междуэтими двумя 66 компонентами, тем самым увеличивая 66 эффективность.Кружки качества. Этот метод возник в Японии, а затем быстрораспространился в США и по всему миру.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
