отчет антиплагиат (1194081), страница 5
Текст из файла (страница 5)
В руках компетентного группыруководителей осуществление организационных изменений являетсямощным средством совершенствования работы предприятия и повышенияего эффективности. 32Таким образом, совершенствование управления осуществляется черезорганизационные изменения. Развитие организации - это постоянныецеленаправленные изменения в управлении и функционированииорганизации. 31.3 3 Основные теории и методы по осуществлению организационныхизменений.Как уже отмечалось, организационные изменения требуют значительныхусилий менеджеров, направленных на преодоление сопротивление персонала.При этом очевидно, что лучшим вариантом развития событий являетсяактивное вовлечение персонала в процесс организационных преобразований,что не всегда согласуется с его личными интересами.Опыт организационных изменений, проводимых в том числе и органамивысшей государственной власти, показал, что большинство неудач в этойобласти связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.Пример – неудача горбачевской "перестройки" в конце 1980-х гг.
прошлоговека с последующим затем распадом СССР.Под стратегией организационных изменений следует понимать комплексвзаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройкеорганизации с целью обеспечения ее эффективного функционирования всуществующих условиях.Ключевым моментом формирования стратегии организационных измененийявляется определение степени вовлеченности персонала в его проведение.Если для осуществления организационных изменений используетсяавторитарный стиль руководства, основанный в основном на методахпринуждения, т.е.
так называемые жесткие методы, то вовлеченностьперсонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам 4под угрозой замены и увольнения.Большая вовлеченность персонала в проведение организационныхизменений обеспечивается так называемыми мягкими методами –убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработкепланов преобразований, обучением новым правилам работы.В промежутке между этими двумя "полюсами" находятся "компромиссные"методы, основанные на заключении "сделок" с персоналом, имеющими цельнеухудшения положения сотрудников.
На основе данной систематизациипринято выделять пять стратегий изменений, приведенных в табл. 2. 4Директивная стратегия базируется исключительно на "жестких" методахпринуждения. Разработанный руководством организации план внедряется безучета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен бытьнаделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолеватьсопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматриваетпривлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всейнеобходимой информацией для разработки стратегического планапреобразований.Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицитавремени на проведение организационных изменений.
К таким ситуациямотносятся "форсмажорные" обстоятельства, угрожающие положению, а вряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Крометого, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления состороны персонала организации, на "вовлечение" которого потребуетсянедопустимо большое время и ресурсы.К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижениевнутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовымиметодами деятельности и, как следствие, уменьшение производительноститруда.Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в 4ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивленияперсонала, личные интересы которого явно пострадают в результатепланируемых преобразований.Как и в директивной стратегии, план проведения организационныхизменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналупредоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которыевоспринимаются с сочувствием.Сопротивление персонала снижается за счет предоставления емуруководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.Нормативная стратегия предусматривает, что "нормой" являетсяпривлечение персонала организации к планированию, организации ивнедрению изменений.Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма "Тойота",в которой практически весь персонал организован в кружки качества.
Этимдостигается эффективное вовлечение персонала в постоянноесовершенствование производства. Проведение изменений является групповойнормой.При нормативной стратегии ставится задача не только преодолетьсопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности,ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижениюцелей организационных изменений.К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложностимотивирования персонала к проведению подобной деятельности.Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируетсяруководством организации. Однако к ее разработке привлекаютсятехнические эксперты.
На них возлагается изучение проблем и разработкаобоснованных предложений по необходимым организационным изменениям.Проблемы персонала особо не учитываются.Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда 4нет четкого понимания, как решить организационную проблему.Используется ситуативный подход – план организационных измененийкорректируется по мере получения промежуточных результатов. Это методпроб и ошибок.Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.1.
Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше уруководства организации, тем более "жесткие" методы предпочтительны, т.е.целесообразен выбор директивной стратегии (рис. 10.1).2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация исоответствующая ей рыночная востребованность и стоимость персонала, темболее "мягкие" методы надо использовать. Здесь будет более уместен выборнормативной стратегии или стратегии, ориентированной на действия.3.
Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персоналорганизован и его сопротивление требует больших усилий и затрат, тоцелесообразен выбор стратегии, основанной на переговорах. В противномслучае эффективней директивная стратегия.4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующихполномочий и административных возможностей применение директивнойстратегии будет затруднительным делом.5.
Объем информации, требуемой для организационных изменений. Еслизначительной частью информацией, требуемой для осуществленияорганизационных изменений, владеет персонал, то целесообразнанормативная, или аналитическая, стратегии.6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможныхизменений внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная надействия. 4Рис.
2 Выбор стратегии изменений в зависимости от быстроты ихпроведенияБолее стойкий результат проводимых организационных измененийнаблюдается при использовании стратегий, основанных на "мягких" методах. 4Существует значительное количество моделей организационных изменений,определяющих последовательность и содержание основных этапов ихпроведения.Наиболее известными из них являются:1) трехступенчатая модель изменений Курта Левина;2) восемь шагов Коттера;3) фазовая модель Уильяма Бриджеса;4) проектный подход Балока и Баттена.Рассмотрим предлагаемый в этих моделях порядок проведенияорганизационных изменений.Трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Курт Левин (1890–1947)немецкий и американский психолог, профессор Массачусетскоготехнологического института, в 1944 г. предложил трехступенчатую теориюизменений, получившую в дальнейшем широкое распространение.Согласно этой теории организационные изменения должны проходить триступени.Первая ступень "Размораживание".
Заключается в том, что организаторыизменений должны показать несоответствие существующего порядка вещейстоящим перед организацией задачам, т.е. "разморозить" привычный 2организационный уклад, заключающийся в стереотипах поведениясотрудников и стандартизированных бизнес-процессах. Это сложныйпроцесс, поскольку с помощью корпоративной культуры сложившиесяпривычки и стереотипы поведения многократно поощрялись икультивировались, закреплялись на уровне подсознания персонала.На ступени "размораживания" должны быть проведены общие беседы игрупповые обсуждения, показывающие необходимость организационныхнововведений и отказа от старых стереотипов.Целью "размораживания" является убеждение персонала в необходимостиорганизационных изменений и побуждение к действиям. 2Вторая ступень – "Движение" к новому состоянию организации.
На этойступени разработанные руководством мероприятия организационныхизменений внедряются в жизнь организации.Третья ступень "Замораживание". Цель этой ступени заключается взакреплении нового организационного устройства, норм поведения, бизнеспроцессов в работе персонала. Здесь необходимо показать эффективностьпроведенных организационных изменений. С помощью системыкорпоративных мероприятий закрепить новые стереотипы и организационныеценности в сознании сотрудников (а еще лучше – в подсознании).Восемь шагов Коттера.
Джон Коттер (1947 г.р.), профессор Гарвардскойшколы бизнеса, в книге "Впереди перемен" в 1996 г. предложил четкийалгоритм проведения организационных изменений, состоящий изобязательной последовательности восьми шагов.1-й шаг. Создать в организации всеобщее понимание, что дальше "так житьнельзя", убедить персонал в необходимости организационных изменений. Наэтом шаге руководство организации должно изучить рыночную конъюнктуруи свои конкурентные возможности, т.е. провести стратегический анализсостояния организации.2-й шаг. Сформировать команды так называемых реформаторов по 2возможности из наиболее влиятельных сотрудников, всячески поощрятьдеятельность этих команд.3-й шаг.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
