отчет антиплагиат (1194081), страница 4
Текст из файла (страница 4)
На этом этапе целесообразно провестидиагностику состояния организации. Для успешного осуществленияизменений необходимо анализировать их причины предстоящих изменений,положительные и отрицательные стороны, четко формулировать целиизменений и только затем проводить эти изменения.2. Создание видения. Видение развития компании - это желаемый образбудущего, построенный на ключевых ценностях и основных идеях развития.Чтобы сформировать видение, следует учесть множество факторов, средикоторых история и традиции компании, тенденции развития рынка,возможные сценарии развития отрасли, возможности и угрозы для компании,внутренние плюсы и минусы компании.3. Формирование стратегии изменения.
На этом этапе необходимо не толькоразработать стратегию компании, но и сформировать сильную коалициюперемен, т.е. круг людей, вовлеченных в изменения. Как правило, наличиеили отсутствие необходимых кадров становится основным факторомуспешного проведения изменений. Далеко не всегда удастся найтисоответствующих людей внутри компании или подобрать их на рынке.Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли людина управленческих позициях проводить изменения - это вопрос имировоззрения, и компетенций, и их психологических характеристик.Изменение в организации может быть эффективным, если пользуетсяподдержкой людей, которых затрагивает.
Добиться поддержки людей подчасбывает очень сложно. Полезный общий метод получения поддержки иуменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всехэтапах перемен. Это помогает создать атмосферу включенности в процессизменений, в которых заинтересованы все работники. Руководителямнеобходимо создать обстановку, в которой каждый сотрудник видел бы запланами, приказами, распоряжениями определенные ценности, чтобыпонимал, зачем ему лично это надо. В этом и есть основной секрет 19успешного управления изменениями - не насаждать их, а вовлечь в нихсотрудников через продуманные формы мотивации, через индивидуальнуюработу с людьми в коллективе.4. Реализация стратегии. После того как сформулирован план действий,подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, можнореализовывать запланированные изменения.
Это время решительныхдействий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетаниядисциплины, творческого подхода и сотрудничества. Конечно, необходимопридерживаться выработанного плана, последовательно продвигаясь кобозначенным целям. Однако важно понимать, что план - это всего лишьмаршрут движения к достижению видения. План может и должен менятьсясообразно ситуации, обеспечивая необходимую гибкость процесса. Наданном этапе важна роль формальных и неформальных лидеров.5. Интеграция изменения. На этом этапе целесообразно создать такиеусловия, в которых осуществленные изменения становятся органическойчастью самой организации. Более того, в организациях, которые постоянносталкиваются с тем, что внешние условия развития организации постоянноменяются, целесообразно создать атмосферу необходимости постоянныхизменений.
Целесообразно культивировать состояние самообновления иразвития.В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучениеи развитие сотрудников, создание сильной кадровой службы для привлеченияталантов, для развития наставничества. В целом в организации важносформировать такую культуру, которая предусматривает постоянноесовершенствование и развитие сотрудников, бизнеса, организации. 19Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор,всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995г.опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпятнеудачу ?" в которой обобщил свой 21 опят работы более чем со ста компаниями 21разного профиля и размера в Америке и Европе.
Он выделяет восемьтипичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний.1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.3. Недостаток видения.4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.5. Не удаляются препятствия для нового видения.6.
Отсутствует систематическое планирование с целью достижениякраткосрочных побед.7. Слишком рано объявляется победа.8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгуюпоследовательность этапов организационных изменений. Нарушение этойпоследовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзиибыстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнениюученого необходимо:1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночнуюситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировавреальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности);2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилиявлиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельностьучастников сформированной команды);3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышенияактивности сотрудников; разработав стратегию достижения видения);4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, 21метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения командыреформаторов);5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняяблокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры иобязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подходи готовность рисковать);6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги,вознаграждая и пропагандируя первые успехи);7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферудоверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровыеперестановки, распространяя успешный опыт по всей организации);8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения,выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создаваяусловия развития для новых качеств сотрудников).Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер выделяют в правильном процессеосуществления изменений 10 этапов, или шагов.1.
Появление неуверенности.2. Укрепление коллективного осознания проблемы.3. Образование коалиций руководителей.4. Видение и цели.5. Доведение до сотрудников видения перемен.6. Предусмотреть управление проектами.7. Воодушевление всех сотрудников.8. Планирование краткосрочных успехов.
219. Закрепление в организационной культуре.10. Предусмотреть петли обратной связи.Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьмасложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в началереализации проекта реформирования компании.Факторы, влияющие на процесс организационных изменений, удобнорассмотреть на примере метода DICE, разработанного консалтинговойкомпанией BCG.В соответствии с этой методикой выделяются следующие факторы,оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационныхизменений.
21Последовательность организационных изменений - основные этапы.Осуществление организационных изменений представляет собой сложныйкомплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведениепреобразований в организации. 32Последовательность реализации организационных изменений ворганизации состоит из следующих этапов (рис.
2): 32Рассмотрим более подробно содержательное наполнение и задачи каждогоиз приведенных этапов (табл. 1). 32Результатами работ на первом этапе должны стать разработка общеймодели преобразований в организации, включая организационную структуру,состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматьсяперестройкой; план действий и мероприятий, а также ожидаемыхрезультатов.Задача второго этапа заключается в выявлении продуктов и услуг,ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, ихдолгосрочные и текущие потребности; описываются все процессы в 32организации и обосновывается необходимость проведения изменений.Определяются меры, необходимые для успешного выполнения поставленнойцели; проводится систематизация процессов организационных изменений.Цель третьего этапа - разработка такого видения проблем, способнопривести к скорейшему достижению цели.
Этот этап позволяет выявитьорганизационные проблемы текущего процесса. Планируются мероприятиятекущего процесса, задачи и возможности по его улучшению,согласовываются намечаемые изменения.Задача четвертого этапа - дать техническую характеристику процессаорганизационных изменений.
Приводится описание технологии, стандартов,процедур, систем и видов контроля, используемых в процессеорганизационных изменений. Одновременно с социальнымконструированием создаются модели взаимодействия социальных итехнических элементов. На данном этапе составляются предварительныепланы систем и процедур развития, программного обеспечения иобслуживания, перевооружения производственных мощностей и т.Наконец, целью пятого этапа является разработка экспериментальнойверсии и законченного производственного реорганизационных проекта, атакже реализация стратегии организационных изменений.Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершениявсех мероприятий осуществляется на основе определенной системыколичественных и качественных показателей.Следует отметить, что не все организационные изменения имеютположительные последствия психологического и материального характерадля персонала предприятия, поэтому необходимо уделять вниманиевозможности своевременного предвидения реакции коллектива дляразработки мероприятий по ее устранению из позиционированияположительных результатов для предприятия при их реализации.В завершение следует отметить, что проведение организационных 32изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развитиясистемы управления предприятием.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
