диплом на печать (1192948), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Компания ОАО «РЖД» в полном объёме удовлетворяет потребности рынка, в следствии чего всегда стремится к улучшению качества, уменьшая объёмы издержек. Для каждого потребителя компания подбирает определенный элемент из общего рынка соответствующий всем характеристикам, которые предъявляет потребитель. Существуют внутренние потребители, для которых обеспечиваются внутренние производственные процессы с соответствующими характеристиками.

Для того чтобы система управления качеством в ОАО «РЖД» была успешной. Необходимо заинтересовать руководителей всех уровней управления повысив уровень качества и заинтересованность. Задача этих руководителей заключается в постоянном контроле за ростом качества на вверенных им участках.

При использовании базовых принципов управления качеством, установленных международными стандартами с учетом деятельности ОАО «РЖД». Компания перейдет к целевому состоянию системы управления качеством.

Совершенствование процессов в ОАО «РЖД» происходит на основании экономической оценки эффективности предлагаемых мероприятий. Существует два типа мероприятий:

• мероприятия, постоянно улучшающие процесс и не требующие значительных капиталовложений;

• мероприятия по внедрению инновационных технологий, при которых происходит перепроектирование производственных процессов, что приводит к повышению эффективности и снижению издержек.

Для достижения стратегических целей компании, все работники ОАО «РЖД» являются одной командой, выполняющей эти задачи. Важные источники роста качества компании:

• творческие идеи работников;

• объективная оценка выполняемой работы;

• своевременное выявление проблем в работе;

• выдвижение рационализаторских предложений;

• ответственность и самоконтроль при выполняемой работе.

1.3 Внедрение современных концепций в ОАО «РЖД»

Корпоративная система управления инновациями представляет собой единую систему, которая воздействует на инновационный процесс в результате которого получает технологии и продукты, соответствующие рыночным условиям, которые в свою очередь удовлетворяют потребностям подразделений компании в современной технике и технологиях и проводит единую инновационную политику. Главные задачи инновационной единой политики компании заключаются в следующем:

• разработка перспективных технологий перевозок;

• обеспечение безопасности движения;

• вывод железнодорожного транспорта на качественно новый уровень развития;

• обеспечение устойчивой и эффективной работы железнодорожного транспорта;

• увеличить прибыльность Российских железных дорог;

• удовлетворить потребности клиентов.

Компания постоянно занимается прогнозированием научно – технического развития отрасли, чтобы использовать эту информацию при разработке стратегических планов дальнейшего развития и управления инновациями. Для более точного отслеживания развития инновационной среды и для более оптимальной оценки инновации по широкому спектру критериев необходимо сформировать систему пороговых экономических индикаторов развития, которая будет отслеживать изменение отраслевого научно – технического потенциала[2].

Программа инновационного развития включает в себя следующие задачи:

• проведение постоянного сравнения прогнозных показателей состояния деятельности компании;

• предотвращение возникающих неблагоприятных факторов, влияющих на программу инновационного развития;

• выявление рисков неблагоприятного влияющих на деятельность компании.

Программа инновационного развития компании может подвергаться корректировке при изменении внутренних или внешних факторов деятельности компании.

1. История бережливого производства

Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Company в 1943 г. столкнулся с тем, что его компания не обладает теми финансовыми возможностями по обеспечению оборотного капитала, которыми владели компании США. В то же время, находясь в цеху, он увидел, что рабочие большую часть времени наблюдают заработай станков. Это время он назвал «потери». В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшие мировые практики (в том числе и методики ЦИТа). При этом важнейшим элементом стал фактор «уважение людей», работающих в компании.

В 1950-х гг. Таййти Оно внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing, Lean-thinking. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. [3]

Изначально бережливое производство было сконцентрировано в автомобилестроении. После ее удачного внедрения, система была адаптирована к сфере торговли, услуг, вооруженных силах и государственном секторе.О «тойотнзме» заговорили как о международной философии менеджмента.

Теперь Лин охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствуют распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции. Для распространения бережливого производства во многих для этого выделяется экономическая государственная поддержка. Многие предприятия в период кризиса были вынуждены использовать эту систему, после чего смогли создавать услуги и продукты максимально удовлетворяющие потребностям клиентов по цене и по качеству. В России существует одна больших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства, которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

Помимо всех положительных качеств бережливое производство имеет и отрицательные аспекты. Один из таких аспектов является найм временных рабочих, которые устроены по краткосрочному договору и в случае необходимости сокращения штата, эти рабочие будут уволены в первую очередь.

1. Основные понятия бережливого производства

Бережливое производство - это концепция развития производства, при котором все усилия направлены на сокращение до минимума всех существующих видов потерь в процессе внедрения новых производственных технологий, увеличение скорости выпуска новой продукции, удержание конкурентоспособности без крупных капиталовложений.

1. Общие положения

Настоящее положение определяет порядок работы рабочей группы по внедрению технологии бережливого производства в дистанции сигнализации, централизации и блокировки.

Рабочая группа создается приказом начальника дистанции сигнализации, централизации и блокировки для реализации решений ОАО «РЖД» по внедрению элементов бережливого производства, в производственную деятельность дистанции сигнализации, централизации и блокировки.

Рабочая группа является действующим консультативным и рабочим органом по внедрению ТПБ.

В своей деятельности рабочая группа руководствуется настоящим Положением, Концепцией применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», стандартом по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.05.002, приказом начальника железной дороги от 02.03.2012 г. №82/Н «Об организации работ по внедрению технологий утвержденными организационно-распорядительными и нормативными документами по бережливому производству ОАО «РЖД», ДВОСТ ж.д.

1.5.2 Основы бережливого производства

Виды потерь.

Бережливое производство имеет несколько главных принципов:

• вовлечение каждого сотрудника в процесс оптимизации;

• максимальное удовлетворение требований потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так:

• операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя;

• операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.

Целью бережливого производства является устранение потерь

1. Бесполезные передвижения рабочих

Потери имеют все шансы появиться согласно подобным обстоятельствам:

• неразумное распределение рабочих зон (некомфортное расположение станков и т.п.);

• ненужные перемещения рабочих в поисках требуемого прибора, оснастки.

1. Безосновательная перевозка материалов

Речь ведется о перемещении использованных материалов, что никак не дополняет значение окончательному варианту. Смотрим предпосылки издержек:

• перевозка использованных материалов среди цехов, находящихся на внушительном расстоянии друг от друга;

• малоэффективная проектирование производственных комнат.
  
  

1. Скрытые потери перепроизводства

Это наиболее серьезный тип издержек, таким образом появляются утраты иных видов. На многочисленных предприятиях считается нормой изготавливать большее количество продукции, чем требует потребитель. Предпосылки перепроизводства:

• составление плана на абсолютную загрузку рабочей силы;

• согласие работать со слишком крупными партиями;

• изготовление слишком огромного количества продукции превышающего степень спроса;

• производство продукции, в которой нет необходимости;

• повторная деятельность.

1. Ненужные запасы

Избытки возникают в случае если сырьевые материалы и использованные материалы покупаются про запас. Из – за этого во многих компаниях возникают следующие утраты:

• слишком большие расходы на содержание складских площадей;

• ухудшение качества использованных материалов из – за их продолжительные хранения;

• «заморозка» капиталов компании.

Потери появляются из – за переделки продукта и ликвидации дефектов, появившихся в процессе деятельности.

1. Умственные потери

Некоторые специалисты акцентируют еще 8 тип издержек: не востребованность мыслей, услуг сотрудника, нацеленных на усовершенствование работы фирмы, а кроме того его возможности.

1. Инструменты бережливого производства

1. Картирование (составление карты) потока сотворения ценности (КПСЦ)

Картирование потока сотворения значения - это довольно обычная и приятная графическая схема, имитирующая вещественные и информационные струи, нужные для предоставления продукта или же предложения конечному покупателю. Карта струи сотворения значения выделяет вероятность незамедлительно увидать проблемные пространства струи и на основе его анализа обнаружить все непродуктивные издержки и процессы, создать проект улучшений.

1. Система 5S

Разработка сотворения действенного рабочего пространства

Под данным указанием популярна система наведения около, чистоты и закрепления дисциплины. Система 5S подключает 5 взаимосвязанных основ организации рабочего пространства. Японское название всякого из данных основ наступает с буквы «S». В переводе на российский язык сортировка, рациональное месторасположение, уборка, стандартизация, улучшение. Философия 5S. Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции. 5S — это не просто «стандартизация уборки». 5S — это философия мало затратного, успешного, бережливого производства. Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти 5 простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

1. Сортировка

Все материалы, оснащение и инструмент сортируют на:

• нужные всякий раз — материалы, которые применяются в работе в этот момент;

• нужные временами — материалы, которые имеют все шансы применяться в работе, но в этот момент не востребованы;

• ненужные — венчание, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненадобные предметы отмечают «красной меткой» и вслед за тем убирают из рабочей зоны.

1. Соблюдение порядка

Рабочая зона обязана находиться в совершенной частоте. Порядок действий:

• разбить линию на зоны, сделать схемы и карты с указанием рабочего пространства, пространства месторасположения оснащения и т.п.;

• определить особую группу, за которыми будет зафиксирована зона для уборки;

• определить время проведения уборки;

• утренняя уборка должна происходить за 5 – 10 минут до начала рабочей смены;

• обеденная в течении 5 – 10 минут до окончания обеденного перерыва;

• в конце рабочей смены: после окончания работы, либо во время простоев.

1. Стандартизация

Данный принцип заставляет формально, письменно укрепить правила содержания рабочего пространства, технологии работы и иных процедур. Нужно сделать трудящимся памятки, которые подключат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А еще производить разработки актуальных способов контроля и вознаграждения отличившихся служащих.

1. Улучшение

Выработка привязанности ухода за трудящимся пространством в согласовании с уже существующими процедурами, а еще неуклонное улучшение самой системы.

Надзор за работой оснащения, за трудящимся пространством, чтобы облегчить их сервис. Внедрение фотографий ДО/ПОСЛЕ для сопоставления того, собственно, что было, и какой получился итог. Организация аудитов, чтобы расценить эффективность внедрения программы 5S.

1. Вытягивающее поточное создание

Это эта организация изготовления, при которой дальнейшие операции докладывают о собственных необходимостях предшествующим операциям.

Другими словами, правило всякой операции вытягивающего производства состоит в следующем:

- исполнять лишь только те заявки, которые поступают именно от надлежащей операции.

- в случае если для надлежащей операции не потребуется ничего изготовлять, предпочтительнее приостановить работу. Оборотная обстановка именуется выталкиванием.

1. Уход за оборудованием (TotalProductiveMaintenance - ТРМ)

Данный инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Стране восходящего солнца, в рамках производственной системы Тойота. Надобность его создании появилась по причине огромных утрат, вызываемых простоем технологического оснащения[5].

Все события, осуществляемые в рамках ТРМ, ориентированы на уничтожение ведущих обликов утрат, снижающих эффективность компании. Этими потерями считаются:

- издержки времени функционирования оснащения (потери, вызванные неисправностями оборудования; издержки по причине наладки оборудования);

- издержки энергоресурсов, сырья, материалов;

Характеристики

Список файлов ВКР