ВКР Попова (1192740), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

По результатам анкетирования можно сделать вывод что сотрудники ООО «Евростом» удовлетворены далеко не всеми факторами трудовой деятельности. Большинство факторов находиться на среднем уровне, их удельный вес составил 46%. Высокий уровень удовлетворенности составил 33%, а низкий всего 13% от общего количества исследуемых факторов.

Рисунок 8 – результатам анкетирования в процентном соотношении

Глава 3. Предлагаемые решения по совершенствованию деятельности организации

3.1 Характеристика предлагаемых решений

Проведя исследования организационной культуры и мотивационного климата ООО «Евростом», мы установили, что недостатком в данной организации является отсутствие такой должности как «специалист по управлению персоналом». Данный специалист, в свою очередь, будет реализовать все функции по вопросам морального стимулирования сотрудников данной организации.

Для того что бы не вводить новую единицу в штате, мы предлагаем распределить данные обязанности на одного из администраторов, сократив тем самым расходы на отдельного сотрудника и одновременно повысив в должности самого активного и перспективного администратора предприятия ООО «Евростом», который в свою очередь будет подчиняться непосредственно генеральному директору.

Рисунок 9 – Организационная структура управления ООО «Евростом»

Рисунок 10 – Предлагаемая организационная структура управления ООО «Евростом»

Таким образом, проанализировав организационную структуру исследуемого предприятия, мы пришли к выводу что в ООО «Евростом» необходимо организовать должность специалиста по управлению персоналом, так как в данный период времени данные функции не осуществляет ни один сотрудник

Специалист по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Таким образом, он опосредованно влияет на повышение доходов.

Введение в должность специалиста по управлению персоналом мы считаем крайне актуальным в организации ООО «Евростом», так как этот специалист будет реализовывать функции морального стимулирования персонала.

Повторимся, для того, что бы не нанимать дополнительного сотрудника на новую должность, тем самым на увеличивать затраты на выплату заработной платы, мы предлагаем повысить самого перспективного администраторов до должности специалиста по управлению персоналом

Одной из главных функций специалиста по управлению персонала станет нематериальное стимулирование сотрудников данной организации. А именно, речь идёт о мерах, которые следует применять, чтобы сотрудники ООО «Евростом» стремились к плодотворной работе, по средствам не материального. Так как мотивация – это побуждение, а не принуждение. Данным разделом кадрового менеджмента нужно заниматься постоянно, поддерживая элементы организационной культуры на высшем уровне.

Перевод сотрудника с должности администратора на должность специалиста по управлению персоналом будет происходить согласно трудовому кодексу Российской Федерации, нормам Профессионального стандарта и на Основе «Положения об управлении персоналом»

Для введения в штат нового специалиста, мы должны разработать должностную инструкцию, определяющую общие положения, должностные обязанности, права и ответственность специалиста по персоналу

Основные цели должностной инструкции:

• Определяет цели деятельности и требования к сотруднику в должности специалиста по мотивации персонала, состав его основных должностных обязанностей, прав и ответственности.

• Целью деятельности специалиста по мотивации персонала является администрирование, поддержание уровня организационной и Системы мотивации и персонала, а также разработка предложений по повышению ее эффективности.

• специалист мотивации персонала подчиняется генеральному директору ООО «Евростом»

Таблица 15 – Структура должностной инструкции

Конец таблицы 15

Таблица 15 показывает общую структуру документа должностной инструкции. В данном документе особое внимание уделено обязанностям специалиста по управлению персоналом.

Следующее предложение – разработка матрицы распределения функциональной ответственности.

Матрица это документ используемый для определения ролей и обязанностей во избежание путаницы при исполнении задач и выполнения ряда полномочий среди сотрудников. В матрицы распределения функциональной ответственности подробно описано распределение функций, работ, видов деятельности, мероприятий с совокупностью должностных лиц организации, которые имеют отношение к их реализации.

Таблица 16 – Матрица распределения ответственности по управлению персоналом

№ п/п	Наименование функций	Генеральный директор	Коммерческий директор	Экономист	Специалист по управлению персоналом
1	Подбор и отбор кадрового состава	Р, К			И,О
2	Оформление кадровых документов				И
3	Установление контакта с сотрудниками				И

Конец таблицы 16

№ п/п	Наименование функций	Генеральный директор	Коммерческий директор	Экономист	Специалист по управлению персоналом
4	Анализ текучести кадрового состава	К		П,У	И,О
5	Организация корпоративных мероприятий	Р		У	И,О
6	Выявление степени удовлетворенности сотрудников	К	С		И,О
7	Разработка политики нематериальных компенсаций и поощрений.	К			И
8	Разработка предложений по своевременной корректировке системы мотивации	Р,К	С		П,И
9	Разработка программ и процедур нематериального стимулирования	Р	С	У	П,И
10	Организация оценочных процедур (аттестации, конкурсов)	К,С			П,И

Условные обозначения используемые в таблице 16:

Р — принимает решения (утверждает, подписывает документы);

У — участвует в обсуждении и выполнении некоторых действий;

К — контролирует выполнение работы;

С — согласовывает документы или отдельные вопросы по данной функции;

О — отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение;

П — разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции;

И — исполняет основные виды работ.

В таблице 16 представлено распределение участия работников организации в реализации функций управления персоналом в том числе за мотивацию персонала организации.

За выполнение большинства функции будет отвечать специалист по персоналу. Участвовать в обсуждении и выполнении некоторый действий будет поручено экономисту организации. На генеральный директор возлагается контроль за выполнениям большинства работ, а так же активное участие в обсуждении разработок принимаемых решений. Коммерческий директор будет заниматься рекомендациями по выполнению некоторых функций и разработке организационных мероприятий, например, таких как разработка предложений по своевременной корректировке системы мотивации и разработка программ и процедур нематериального стимулированию.

3.2 Обоснование предлагаемых решений

Этап 1 – определение факторов. Нами были выбраны 10 оценочных факторов, применительных к рассматриваемому предприятию.

Этап 2 – определение значимости факторов. На этом этапе нужно ранжировать каждый из оценочных факторов на основе их «значимости (важности)».

Таблица 16 – Определение веса фактора

Фактор	Вес фактора, W
1. Способность системы к адаптации и перестройке.	6
2. Вероятность риска отклонения от цели.	8
3. Сроки	4
4. Надёжность мероприятий	12
5. Ограниченность средствами	7
6. Новизна	15
7. Возможность внутреннего противодействия	5
8. Возможность обучения тех кто решает эти вопросы	14
9. состояние технических возможностей	11
10. Возможный динамичный эффект.	18
Итог	100

Этап 3 – выставление значений весовых коэффициентов по конкретной альтернативе.

На этом этапе мы оценили предложенные альтернативные решения, насколько хорошо они отвечают сравнительным факторам.

Альтернатива А– та ситуация, которую мы имеется на данный момент. Альтернатива В – та ситуация, если мы введём на предприятие новую должность.

Таблица 17 – Значимость факторов для альтернативы А

Фактор	Значимость фактора
1. Способность системы к адаптации и перестройке.	8
2. Вероятность риска отклонения от цели.	3
3. Сроки	9
4. Надёжность мероприятий	2
5. Ограниченность средствами	2
6. Новизна	1
7. Возможность внутреннего противодействия	4
8. Возможность обучения тех кто решает эти вопросы	7
9. состояние технических возможностей	6
10. Возможный динамичный эффект.	5

Таблица 18 – Значимость факторов для альтернативы В

Фактор	Значимость фактора
1. Способность системы к адаптации и перестройке.	3
2. Вероятность риска отклонения от цели.	8
3. Сроки	2
4. Надёжность мероприятий	5
5. Ограниченность средствами	7
6. Новизна	10
7. Возможность внутреннего противодействия	3
8. Возможность обучения тех кто решает эти вопросы	6
9. состояние технических возможностей	9
10. Возможный динамичный эффект.	1

Характеристики

Список файлов ВКР