Диплом нормконтр (1191010), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Важную роль играет эргономичность в бережливом производстве, под этим подразумевается, чтобы детали были расположены оптимально, поместить все необходимые инструменты в области досягаемости работника, обеспечение хорошей освещенности для выполнения задач. Благодаря этому происходит меньшее количество травм, связанных с работой, меньше текучести кадров, улучшение работы[8].

Применяя бережливость, мы удаляем все расточительные процессы и фокусируемся только на обеспечении ценности клиента. Все, что не обеспечивает ценность клиента, удаляется или сводится к минимуму. Поэтому целью бережливого производства - является сокращение издержек, чтобы компания могла получать прибыль, а не манипулировать продажной ценой, чтобы создать прибыль.

Целью программы проектов бережливого производства является повышение эффективности деятельности ОАО «РЖД» за счет развития ее производственной системы, в результате применения инструментов бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь в перевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах, а также создание мотивационной среды в ОАО «РЖД» к постоянному улучшению деятельности.

В Стратегии развития холдинга «РЖД» – 2030 клиентоориентированность, эффективность производственных процессов, постоянные улучшения, поиск путей повышения качества услуг и роста эффективности определены как ценности, с учетом которых осуществляется достижение долгосрочных целей холдинга. Сегодня эти ценности приобретают особую значимость и проходят красной нитью в принимаемых управленческих решениях. Одним из способов развития производственной системы, ориентированной на клиента и позволяющей при этом повышать внутреннюю эффективность работы компании, является бережливое производство[9].

Отправная точка бережливого мышления для любой компании на рынке железнодорожных перевозок – это ценность услуги по перевозке грузов или пассажиров, которая может быть определена только конечным потребителем – грузовладельцем или пассажиром. Говоря о перевозке, потребителя волнует, прежде всего, стоимость и качество услуги – срок доставки, сохранность груза, сервис, безопасность, комфорт для пассажиров.

Так, ценность грузовой перевозки создается в процессе от определения потребности клиента в перевозке до выгрузки груза на станции назначения. Все действия, которые необходимо совершить, чтобы оказать перевозочную услугу представляют собой поток создания ценности. Но есть среди них те, которые не создают ценность для потребителя – например, ожидание погрузки или простои в пути следования – но потребляют ресурсы, поэтому являются потерями[6].

Чтобы выявить потери, необходимо графически определить поток создания ценности, то есть выстроить последовательность всех операций, которые выполняются в процессе перевозки. После того, как устранены лишние операции или минимизировано время на их выполнение, необходимо организовать взаимодействие между продавцами услуги, движенцами, локомотивщиками, путейцами, связистами и другими службами и участниками перевозки так, чтобы поток пришел в движение, стал ритмичным и равномерным.

Если строить поток по принципу «выталкивания», не учитывая потребности клиента и инфраструктурные ограничения, то движение груза будет тормозиться, преодолевая барьерные места. Например, вывоз всего предъявленного к перевозке угля в адрес портов при их неспособности переработать перевезенный объем приведет к брошенным поездам, пересодержанию парка локомотивов и локомотивных бригад. А если погрузить столько вагонов угля, сколько способны переработать порты и пропустить сеть, то поток создания ценности будет непрерывным. Такой подход к построению потока называется «вытягивание» [7].

Как только правильно определена ценность и построен поток ее «вытягивания» потребителем, улучшения потока можно производить снова и снова, сокращая потери в технологических процессах.

Таким образом, для воплощения концепций бережливого производства, мало лишь знаний и представлений о предмете, необходимо соблюдать баланс между тремя составляющими преобразований: технической, организационной и поведенческой. Невозможно ограничиваться только технологическими улучшениями, которые, как правило, не приживаются, если им не сопутствуют организационные изменения и культурные преобразования. Проведение программ по изменению корпоративной культуры, направленных на повышение сознательности и производительности труда работников нечасто дают ожидаемый результат. Только совместное использование всех трех составляющих преобразований является залогом успеха.

1.2 Инструменты бережливого производства

Наиболее популярные инструменты и методы бережливого производства:

1) Система 5С - организованность рабочего места. Устраняет отходы, которые возникают из-за плохо организованной рабочей области (например, тратить время на поиск инструмента).

Этот термин относится к пяти шагам - сортировке, упорядочению, сиянию, стандартизации и поддержке - которые также иногда называют пятью столпами визуального рабочего места. Программы 5S обычно реализуются небольшими командами, работающими вместе, чтобы приблизить материалы к операциям - прямо у рабочих кончиков пальцев - И организован и маркирован для облегчения операций с наименьшим количеством потраченного впустую времени и материалов[11].

2) Андон - визуальная система обратной связи для производственной площадки, которая указывает состояние производства, предупреждает, когда требуется помощь, и позволяет операторам останавливать производственный процесс.Действует как инструмент коммуникации в режиме реального времени для производственного цеха, который сразу же обращает внимание на проблемы по мере их возникновения, поэтому они могут быть мгновенно устранены.

3)Кайдзен (постоянное совершенствование)- стратегия, при которой сотрудники совместно работают над достижением регулярных, постепенных улучшений в производственном процессе. Объединяет коллективные таланты компании, чтобы создать двигатель для непрерывного удаления отходов из производственных процессов.

4) Канбан-метод регулирования потока товаров как внутри завода, так и с внешними поставщиками и клиентами. Основано на автоматическом пополнении с помощью сигнальных карточек, которые указывают, когда нужно больше товаров[15].

Устраняет ненужные запасы и перепроизводство. Может устранить потребность в физических инвентарях (вместо этого полагаться на сигнальные карточки, чтобы указать, когда нужно заказать больше товаров). Существует два вида «Канбан»:

• Тарный канбан;

• Карточный канбан.

Тарныйканбан представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «канбан». Бирка «канбан» на контейнере закреплена жестко и имеет следующие содержание: наименование детали, номер детали, количество деталей, адрес получателя детали, адрес отправителя детали.

Карточныйканбан представляет собой карточку, разделенную на четыре раздела:

• Цвет карточки

• Адрес отправителя детали

• Наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя

• Адрес получателя детали

5) Точно вовремя - это стратегия инвентаризации, используемая компаниями для повышения эффективности и сокращения отходов путем получения товаров только по мере их необходимости в производственном процессе, что снижает затраты на инвентаризацию. Этот метод требует, чтобы производители точно прогнозировали спрос.

Эта система снабжения инвентарными запасами представляет собой переход от старой стратегии «на всякий случай», в которой производители вели большие запасы в случае необходимости удовлетворения более высокого спроса[13].

Преимущества данной системы заключаются в том, что производственные пробеги остаются короткими, что означает, что производители могут легко переходить от одного вида продукции к другому. Этот метод снижает затраты за счет устранения потребностей складского хранения. Компании также тратят меньше денег на сырье, потому что они покупают ровно столько, чтобы сделать продукцию и не более того.

6) Быстрая переналадка (SMED)- сокращение времени установки (переключения) до менее 10 минут. Методы включают в себя:

• Преобразование шагов настройки в внешние (выполняется во время выполнения процесса)

• Упрощение внутренней настройки (например, замена болтов ручками и рычагами)

• Устранение несущественных операций

• Создание инструкции по стандартизированной работе

• Обрабатывание мелких партии, сокращение запасов и улучшение реакций клиентов.

7) ТРМ (Всеобщий уход за оборудованием)- это целостный подход к обслуживанию оборудования, который стремится достичь идеального производства. Отсутствие сбоев, отсутствие малых остановок или замедление, нет дефектов, также ценит безопасную рабочую среду, отсутствие аварий.

В TPM особое внимание уделяется профилактическому и профилактическому обслуживанию, чтобы максимизировать эффективность работы оборудования. Это стирает различие между ролями производства и обслуживания, уделяя особое внимание расширению прав и возможностей операторов для поддержки их оборудования.

Внедрение программы TPM создает общую ответственность за оборудование, которое поощряет более активное участие работников завода. В правильной среде это может быть очень эффективным в повышении производительности (увеличение времени, сокращение времени цикла и устранение дефектов).

8) Визуализация- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы- норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

• Оконтуривание;

• Цветовая маркировка;

• Метод дорожных знаков;

• Маркировка краской;

• «было» - «стало»;

• Графические рабочие инструкции;

• Доска почета отличившихся сотрудников.

9) PDCA (планировать, сделать, проверить, действовать) - это повторяющаяся четырехэтапная модель непрерывного совершенствования в управлении бизнес-процессами. Модель внедрена для повышения качества и эффективности процессов управления жизненным циклом изделия, управления проектами, управления человеческими ресурсами (HRM), управления цепочками поставок (SCM) и многих других областей бизнеса[20].

План: определение проблемы, которую необходимо устранить, сбор соответствующих данных.

Выполнение: разработка и внедрение решений; Принятие решений об измерении для оценки его эффективности.

Проверка: подтверждение результатов с помощью сравнения данных до и после.

Закон: документирование результатов, информирование других об изменениях процесса и рекомендации по устранению проблемы в следующем цикле.

10)Всеобщее управление качеством (TotalQualityManagement)- является непрерывная программа качества, направленная на обеспечение совместной работы отделов, объединение усилий и обеспечение самостоятельного рабочего процесса, выводящего оптимальное качество продукции. TQM занимается управлением с участием и фокусирует внимание на потребностях и потребностях клиентов, соответственно согласовывая процесс производства и сроки[18].

TotalQualityManagement рассматривает следующие ключевые компоненты как часть своего определения техники:

• Вовлечение и обучение сотрудников

• Группы решения проблем

• Статистические методы

• Процесс, а не люди

• Сосредоточение на долгосрочных целях

• Качество определяется потребностями клиентов

• Непосредственное участие высшего руководства в обеспечении изменений и повышении качества

Приращение качества - это непрерывное усилие, которое необходимо продолжать в качестве долгосрочного плана. Улучшение рабочего процесса и технического обслуживания производственной линии. Необходим систематический анализ после сбора требований. Сбор требований должен проводиться с участием каждого задействованного подразделения и всех сотрудников в рамках этого отдела.

TQM гарантирует, что качество никогда не пренебрегается при одновременном увеличении пропускной способности машин и процессов.

11) Система 4И - система управления предложениями работников ОАО «РЖД» предназначена для сбора и первичной обработки предложений работников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию деятельности компании. Данная система помогает повысить уровень вовлеченности работников в реализацию и разработку проектов.

Благодаря 4И, весь жизненный цикл идеи будет автоматизирован, с момента регистрации в системе через экспертизу и доработку, завершая ее реализацией и тиражированием на сети железных дорог. Система помогает каждому работнику не только заявить предприятию о своей идее, но и проследить, как она превращается в реальный проект[12].

12) Общая эффективность оборудования (OverallEquipmentEffectiveness) - основа для измерения потери производительности для данного производственного процесса. Отслеживаются три категории потерь:

• Доступность (например, время простоя)

• Эффективность (например, медленные циклы)

• Качество (например, отклоняет)

Эффективность общего оборудования - обеспечивает контрольный, базовый уровень и средство для отслеживания прогресса в устранении отходов из производственного процесса. 100% OEE означает идеальное производство (производство только хороших деталей, как можно быстрее, без простоя).

Характеристики

Список файлов ВКР