диплом (1189925), страница 3
Текст из файла (страница 3)
При оценке влияния каждого фактора на предприятии целесообразно проводить поэтапную работу по анализу резервов формирования и реализации экспортной стратегии, возникающих в результате учета влияния внутренних факторов.
Т.о., резервы экспортной стратегии выступают в качестве объективных неиспользованных возможностей, которые появляются при разработке и реализации стратегии на основе учета и анализа влияния соответствующих факторов.
При формировании внешнеторговой стратегии и на первом этапе ее реализации, внутренние факторы оказывают в большей степени негативное воздействие на эффективность экспортной деятельности, затрудняя реализацию внешнеторговой стратегии. Это объясняется тем, что влияние факторов в большей степени учитывалось и корректировалось предприятием при организации деятельности на внутреннем рынке со знакомыми для предприятия требованиями. Работа на новом зарубежном рынке заставляет организацию корректировать влияние факторов для повышения эффективности своей экспортной стратегии.
При организации экспортного производства наиболее остро встает вопрос использования комплектующих, сырья и материалов. Необходимость корректировки политики снабжения промышленного предприятия электротехнической отрасли при организации экспортного производства определяется следующими факторами:
- во-первых, использование комплектующих ведущих зарубежных компаний при производстве готового изделия может сыграть положительную роль при выходе предприятия на внешний рынок. На первом этапе реализации экспортной стратегии, данный факт будет достаточным для начальных продаж с целью дальнейшего признания потребителями качества конечного продукта;
- во-вторых, смена поставщиков сырья, материалов и комплектующих с целью снижения себестоимости экспортного продукта и сокращения времени на его производство и реализацию, позволит создать конкуренцию среди поставщиков, вследствие чего возможно улучшение условий закупки материалов.
В процессе формирования экспортной стратегии формируется бюджет, который включает основные статьи расходов для реализации стратегии, и представляет собой утвержденный перечень процедур распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей также представленных в стоимостном выражении. Таким образом, для реализации экспортной стратегии необходимо определение ресурсов, которые отдельно будут направлены на работу на внешнем рынке.
Для крупного промышленного предприятия, производящего ежемесячно значительные объемы традиционной типовой продукции для реализации на внутреннем рынке, большую роль при формировании экспортной стратегии играет фактор обеспеченности предприятия конструкторским потенциалом, достаточным для своевременной разработки продукции, отвечающей требованиям зарубежного рынка, и отличающейся по некоторым параметрам от традиционной продукции предприятия.
Одним из вариантов смягчения проблемы, связанной с необходимостью больших долгосрочных разработок новой продукции, является покупка лицензии известных производителей на изготовление изделий, технологически связанных с продукцией предприятия и соответствующих, в целом, его товарной номенклатуре.
Наряду с необходимостью осуществления новых конструкторских разработок, в процессе реализации экспортной стратегии, перед предприятием возникает вопрос оптимизации производственных мощностей.
Для эффективности реализации стратегии требуется технологическое оснащение производства под требования, выдвигаемые зарубежным рынком к экспортному продукту.
Необходимость наличия информационной системы определяется следующим:
- своевременный сбор адекватной информации о рынке, спросе покупателей и возможностях конкурентов;
- возможность создания базы для хранения конструкторских разработок, с целью обеспечения быстрого доступа к имеющимся разработкам и их использованию при необходимости;
- создание интегрированной компьютерной системы, объединяющей все службы предприятия для обеспечения постоянного контроля над качеством и скоростью выполнения шагов, установленных экспортной стратегией.
Проведение работ по сертификации продукции по международным стандартам, является другим обязательным условием для реализации экспортной стратегии, для чего в бюджете формируемой стратегии необходимо утверждение расходов по получению соответствующих сертификатов.
Для эффективного формирования и реализации экспортной стратегии, выделенные резервы, должны подвергаться периодической оценке со стороны разработчиков стратегии.
В рамках общего экспортного планирования при определении временных интервалов стратегического планирования за основу можно взять подход к обоснованию деления периодов планирования, представленный Я. Корнаи в работе "Дефицит". В соответствии с введенным им понятием "трение рыночного приспособления", смена периодов планирования связана с обозначением реакции рынка на изменение одного из его параметров (спрос, предложение, цена).
Учитывая географические границы, производственные мощности предприятия и бюджетирование, можно сделать вывод: наибольшее влияние на деление периодов планирования в рамках системы "трения рыночного спроса" оказывают параметры "спрос" и "предложение". Спрос зависит от продолжительности сотрудничества иностранных контрагентов с российским предприятием, уровня конкуренции, степени доверия к поставщику, уровня качества продукции. Предложение зависит от производственных мощностей предприятия-экспортера, уровня квалификации кадров, степени инновационной разработки продукции, сроков исполнения заказов, транспортной и складской логистики, скорректированных с учетом географических и климатических условий страны контрагента.
Алгоритм формирования экспортной стратегии осуществляется в следующем порядке:
1. Разработка общей стратегии деятельности предприятия.
2. Согласование стратегий деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
3. Разработка частных экспортных стратегий по региональным рынкам.
При разработке экспортной стратегии предприятия электротехнической отрасли необходимо определить следующие составные части экспортной стратегии:
- обоснование интервала планирования;
- определение ресурсов;
- выбор приоритета по бюджету;
- определение емкости частного регионального сегмента рынка.
Принцип приоритетности бюджета по отдельным частным региональным экспортным стратегиям выражается в выделение большего объема средств из бюджета экспортной стратегии на реализацию проектов в странах, характеризующихся наибольшим спросом на данный тип продукции и наиболее предпочтительными условиями доступа на рынок в текущем и среднесрочном интервалах планирования. Определение приоритетности инвестирования в работу на том или ином рынке связано с другой составляющей частью экспортной стратегии – определением емкости рынка.
Определение ресурсов производства и реализации продукции на конкретных сегментах рынка ставит перед предприятием задачу формирования достаточных производственных, кадровых, технологических и финансовых ресурсов, позволяющих выполнить задачу по реализации продукции в объеме, предусмотренном целями стратегии в каждом интервале планирования.
Определение емкости сегментов рынка проводится на предприятии на основе маркетинговой оценки привлекательности рынков с учетом перспектив реализации энергетических, нефтегазовых и строительных проектов, для которых требуется электротехническое оборудование по профилю предприятия. Также учитываются технические характеристики продукции, предлагаемой на экспорт, поскольку климатическое исполнение оборудования и классы напряжения также различны в рамках зарубежных регионов.
Для повышения эффективности экспортной стратегии можно предложить использование на предприятиях следующих резервов: собственное производство комплектующих; производство продукции на экспорт по лицензионным соглашениям; производство экспортной продукции на новых площадях, приближенных к зарубежному рынку; внедрение информационной системы по изготовлению экспортных заказов и сбору информации о рынке.
1.2. Научно-методические основы разработки и реализации экспортной стратегии промышленной организации
Представим теоретический анализ подходов к разработке стратегии развития.
Разработка, а также процесс формирования и реализации стратегических планов включает в себя решение пяти основных, взаимосвязанных этапов (рисунок 1.2.) [12]:
1. Формирование стратегического видения, принятие решения о том, в какой сфере или бизнесе компания будет работать, и определение цели, в долгосрочной перспективе основное направления движения и конкретной миссии, которую компания должна выполнять.
2. Формирование из стратегического видения конкретного плана, задач по реализации планов и достижения целей.
3. Формирование стратегии выполнения планов и решения задач.
4. Внедрение и реализация стратегии.
5. Анализ результатов работы, использование полученных результатов и внесение корректирующих действий в отношении долгосрочных планов развития, задач стратегии или методов ее реализации в свете фактических результатов, окружающих условий, ресурсов и возможностей.
Рисунок 1.2. Этапы разработки стратегии [2]
Одним из основных преимуществ стратегического менеджмента является необходимость всем менеджерам компании сотрудничать при стратегическом планировании и реализации стратегического плана. Основным критерием реализации концепции стратегического планирования, воплощения и анализа результатов, является вовлеченность широкого круга сотрудников компании или бизнеса.
Общее формирование стратегии позволяет предупреждать проблемы, возникающие при реализации стратегии.
Широкий спектр участников позволяет генерировать разные решения, общий опыт участников планирования позволяет избегать риски возможные при принятии решений.
Общая работа, повышает мотивацию сотрудников, реализующих стратегии.
Решаются рабочие функции и взаимосвязи, снижается риск дублирования, повышается эффективность при реализации стратегии.
Сопротивления изменениям при совместном планировании и реализации заметно снижаются.
Ключ к успеху внедрения и реализации стратегического плана, по мнению, господина Котлера лежит в понимании необходимости и важности развития, планирование и реализация плана является рядовым процессом, в существовании любой компании, процесс реализации являет собой многоэтапный процесс, который в свою очередь включает в себя, в том числе большую подготовительную и упреждающую часть.
Несмотря на то, что мировые рынки дают большие возможности получения дополнительных доходов и прибыли, существующие различия в рыночных и конкурентных условиях за пределами страны требуют чаще всего адаптации, а порой и пересмотра конкурентных стратегий и маркетинговых программ, для того, чтобы добиться успеха за пределами внутреннего рынка [6].
Решение подобной задачи является далеко не простым, так как, прежде всего, требует наличия у предприятия определенного внешнеэкономического потенциала, реализация которого, как правило, чаще всего начинается с развития экспортных операций. При этом, очевидно, что сам факт наличия экспортного потенциала еще не гарантирует успешного выхода предприятия на мировой рынок и тем более, укрепления на нем своих позиций. С этой точки зрения важное значение приобретает правильно выбранная стратегия выхода на мировой рынок и эффективной реализации экспортного потенциала.
Выбор любой стратегии (не только развития экспортной деятельности) – дело "индивидуальное". Каждое предприятие, при грамотном подходе учитывает целый ряд факторов, как внутренних, так и внешних; ориентируется на конкретные цели, которые ставятся при выходе на внешний рынок; учитывает возможные риски и вероятность их наступления и пр. Такое многообразие элементов, которые необходимо учесть при выборе и разработке стратегии выхода на мировой рынок и развития экспортной деятельности лишь подчеркивает возможное разнообразие стратегий и их индивидуально-адаптированный характер у каждого предприятия. Можно даже с уверенностью говорить, что стратегий можно выделить столько, сколько есть предприятий.
И, тем не менее, несмотря на существующее разнообразие и с теоретической и практической точки зрения важна определенная систематизация стратегий выхода на мировой рынок, выделение их определенных типов.
Прежде всего, следует заметить, что, несмотря на то, что термин "стратегия" в терминологическом аппарате организационного управления появилось еще в 60-х годах прошлого столетия, он продолжается оставаться объектом широко различающихся определений и интерпретаций, которые можно найти в работах различных авторов [1]. Рассмотрение существующих толкований позволяет определить стратегию как фундаментальную модель существующих и планируемых организационных задач и способов их решения, обусловленных возможностями использования экономического потенциала предприятия с учетом его взаимосвязей с рынками, конкурентами и другими элементами внешней среды [6]. Данное определение четко указывает, что стратегия должна указывать, что необходимо выполнить; где, то есть, на каких видах деятельности и рынках необходимо сфокусироваться; как и каким способом распределить и использовать экономические ресурсы предприятия, чтобы максимизировать свои возможности и минимизировать угрозы и риски.
В контексте рассматриваемого вопроса о стратегиях реализации экспортного потенциала предприятия логично предположить, что единой всеобъемлющей стратегии решения данной задачи быть не может, и предприятие в реальности имеет ряд взаимосвязанных стратегий, иерархически выстроенных и разработанных на разных уровнях предприятия. При этом ключевой, определяющей является корпоративная стратегия, в зависимости от содержания которой уже выстраивается стратегия бизнес-уровня и функциональные стратегии.
Стратегия высшего, корпоративного уровня обеспечивает координацию всех структурных подразделений предприятия, а в случае их конгломератного формирования – юридически самостоятельных предприятий. Главным вопросом корпоративной стратегии является решение о сфере внешнеэкономической деятельности предприятия, о том, какая часть общих ресурсов может и должна быть выделена на осуществление этой деятельности, чтобы достичь организационных целей. Фактически на уровне корпоративной стратегии руководство предприятия решает вопрос о том, какое место внешнеэкономическая деятельность (в данном случае, экспортная) займет в планах будущего роста и развития предприятия. Если по оценкам руководства экспортный потенциал предприятия достаточно высок, то речь может идти о диверсификации деятельности, направленной на рост доходов, прибыльности.
В зависимости от масштабов экспортного потенциала на корпоративном уровне речь может идти либо о стратегии проникновения на зарубежный рынок и завоевании его, либо о расширении доли на нем, либо о сохранении или защите имеющихся позиций. Реализация одной из названных стратегий возможна для предприятий, которые имеют определенные преимущества на внутреннем рынке и имеют хотя бы одно абсолютное конкурентное преимущество перед участниками глобального рынка. Как правило, такое предприятие действует не в одиночку, а с опорой на потенциал государства и партнеров как внутри страны, так и за ее пределами. В зависимости от того, насколько велик экспортный потенциал, выбирается одна из разновидностей этой стратегии.
По своему характеру стратегии проникновения на международный рынок или расширение доли предприятия на нем по характеру предпринимаемых действий относятся к наступательным стратегиям, так как желаемый результат может быть только достигнут в результате активных, порой даже агрессивных действий предприятия-экспортера. При этом сама стратегия наступления может быть дифференцирована в зависимости от уровня экспортного потенциала предприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
