Диссертация (1152377), страница 17
Текст из файла (страница 17)
r i )222(2.10)где Sпроф – площадь профиля разрабатываемой стратегии, кв. ед.;Si – площадь i-го сегмента профиля разрабатываемой стратегии, кв. ед.;ri – радиус i-го сегмента профиля разрабатываемой стратегии (радиус i-ой вписаннойокружности), ед.Также на основе параметризации групп проблематизирующих факторовконкурентоспособности и многокритериальной методики оценки был созданинтегральный показатель конкурентоспособности, с помощью которого можноучитывать, как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки эффективностистратегииконкурентоспособности.Расчетинтегральногопоказателяконкурентоспособности корпораций автомобилестроения Китая на целевыхрынках осуществляется по следующей формуле (2.11):На оснвое исследования: Бойко Ю.А. Разработка стратегии устойчивого развития машиностроительногопредприятия в посткризисный период.
– дисс. … канд. экон. наук. – М.: 2010. – 200 с.193nКгдеинтСП=SSпрофобщ=∑r i2i =12n * r общn=∑ri =12i(2.11)n– интегральный показатель конкурентоспособности предприятий автопрома;Sобщ – общая площадь оценочного поля, кв. ед.;Sпроф – площадь профиля разрабатываемой стратегии, кв. ед.;rобщ – радиус оценочного поля (описанной окружности), ед.; в нашем случае rобщ = 1.Использование профиля оценки эффективности конкурентной стратегииразвития предприятия китайского автомобилестроения позволяет объединитьфинансовые и нефинансовые характеристики стратегии в один безразмерныйинтегральныйпоказательконкурентоспособностиконкурентнойстратегииразвития корпораций, в том числе китайского автомобилестроения.2.3.
Разработка методики многопараметрической оценки и контролякачества стратегии развития предприятий современного автопромаСинергетическая модель построения конкурентной стратегии развитиякорпораций китайского автомобилестроения основана на описанном алгоритме ииспользованиимногокритериальнойметодикиоценкиэффективностиконкурентной стратегии развития корпораций китайского автомобилестроения, воснове которой лежат сформулированная система показателей эффективностидеятельности и критериев их оценки по 3 основным группам элементамконкурентной стратегии (эффективность систем управления, уровня развитиясистемы менеджмента качества и системы управления издержками).В отличие от существующих, гибкость и многомерность синергетическоймодели построения конкурентной стратегии развития корпораций китайскогоавтомобилестроенияразрабатываемойобеспечиваетсястратегиитем,синергизм3чтогрупппозволяетэлементовучитыватьвконкурентной94стратегии, включающих определенные конкурентные преимущества и определятьжизнеспособность конкурентной стратегии развития корпораций китайскогоавтомобилестроения на целевых рынках.Приэтомвсе3компонентыявляютсявзаимозависимымиивзаимообуславливающими друг друга и задают варианты конкурентной стратегииразвития, представляя область, при попадании в которую при различныхвариациях получен приемлемый вариант их сочетания, а значит, конкурентнаястратегия развития корпораций китайского автомобилестроения жизнеспособнапри заданном уровне управления конкурентоспособностью по 3 ключевымкомпонентам и может быть реализован.Данные показатели в конкурентной стратегии развития корпорацийкитайскогоавтомобилестроениядостаточнымидляявляютсяформированияминимальнокрепкогонеобходимымибазовогоифундаментаконкурентоспособности, служащего для дальнейшего расширения конкурентныхпотенциалов компании на целевых рынках.С увеличением уровня эффективности управления растет уровень качествапродукции.
Но при достижении какого-то оптимального значения уровня качествапо определенному продукту не имеет смысла увеличивать расходы на повышениеэффективности управления по нему (если только это не концептуально новыйтовар или его модификация), т.к. каждый новый качественный элемент будетдостигаться меньшими усилиями с более длительными разрывами во времени.Таким образом, с определенного уровня оптимальности наращивать качествоза счет вложений в рост эффективности управления будет нецелесообразно, даженаоборот, это отрицательно скажется на необоснованном росте себестоимостиизделия. С увеличением себестоимости, вызванной, например, применениемдорогостоящих систем электронного управления и принятия решений – растётуровень качества изделия, входящего в него показателя т.н.
“usability” и пр.Но при достижении определённого максимума показатель уровня качестваначинает снова падать. Излишние затраты на изделие, повышающие его95себестоимость, отрицательно сказываются на общем показателе уровня качества иего составляющих (таких как надёжность, простота управления и пр.).Эффективность управления себестоимостью изделия при соблюденииэквивалентных уровней качества – позволяет оперативно оценивать уровеньобъёма прямой и косвенной прибыли.
При достижении определённого оптимумавложений в эффективность управления уровень себестоимости будет снижаться,поскольку срабатывает эффект масштаба производства. Показатели по всем тремгруппам элементов конкурентной стратегии должны быть исчислены в однихразмерных единицах, т.е. приведены к единой базе измерения, стандартизированы(это могут быть проценты, коэффициенты, полученные при переводе абсолютныхзначений или баллы, присвоенные экспертами в ходе анализа реализации трехкомпонент конкурентной стратегии развития).
В противном случае результатозначает нереализуемость стратегии из-за возможности допущения ошибок наэтапе стратегического планирования, что может привести к непредвидимымзначениям по себестоимости или качеству, или даже недостижению при нихкакого-то минимального уровня конкурентоспособности,Данный подход позволяет осуществлять “динамический” многофакторныйанализ (в данном случае по 3 приведённым показателям, при необходимостиимеющимдажевозможностьграфическойинтерпретациив3-хмерномпространстве) быстро в режиме реального времени для принятия стратегическихуправленческих решений, что как раз требуется от высшего руководства.В частных случаях мы можем получить определенные варианты дисбалансареализации конкурентной стратегии развития корпораций автомобилестроения нацелевых рынках определенного вида.Опишем эти частные случаи и дадим рекомендации к ним, чтобы можнобыло более детально судить о ходе реализации конкурентной стратегии развитияна стратегическом уровне предприятия автомобилестроения (таблица.
2.13). 1Гижгиева З.И. Формирование инновационной стратегии развития как механизма повышения деловой активностиобразовательного учреждения. – дисс. … канд. экон. наук. – М.: МЭСИ. – 2012. – 186 с.196Данный механизм позволяет описывать дисбалансы, полученные в ходереализации конкурентной стратегии развития корпораций автомобилестроения нацелевых рынках и проводить необходимую корректировку по результатам еемониторинга и оценки.Таблица 2.13 – Дисбалансы конкурентной стратегии развития корпорацийкитайского автомобилестроенияНевозможныедисбалансыY0Z2X0Y0Z0X2Y2Z0X0Y2Z1X0Y2Z2X0Y2Z0X2ОпасныедисбалансыY0Z0X0Y0Z0X1Y1Z0X0Y1Z0X1Y1Z0X2Y2Z0X1НеэффективныедисбалансыY0Z1X0Y1Z2X0Y1Z1X0Низкоэффективные дисбалансыY0Z1X1Y0Z1X2Y0Z2X1Y0Z2X2Y1Z1X1Y2Z1X1Y1Z1X2Y2Z1X2ЭффективныедисбалансыY1Z2X1Высокоэффективные дисбалансыY2Z2X2Y1Z2X2Y2Z2X1Эти комбинации параметров неосуществимы на практике, так как максимальноезначение одного параметра не может сосуществовать с минимальным значениемдвух других.Например, максимум скоординированных усилий состороны руководства по наращению качества изделия не могут быть принулевом уровне эффективности управления и нулевом значении уровня егосебестоимости.К этому уровню дисбаланса относятся комбинации, в которых параметр оценкипо оси Z соответствует значению Z0, то есть любые мероприятия по управлениюстратегическим развитием не могут быть объединены в систему, подчиненнуюцели управления конкурентной стратегией развития – обеспечениюкомплексного развития и роста конкурентоспособности – ввиду отсутствия четкосформулированного общего видения дальнейшего развития на определенномсегменте целевого рынкаПри этих комбинациях предприятия недостаточно активно используютинструменты и методы управления стратегическимразвитием, что делает мероприятия по снижению себестоимости и наращениюкачества декларативнымЭта комбинация характеризует высокую степень активности органов управленияпредприятий в управлении стратегическими мероприятиями, но при этом, ни вобщем видении развития, ни, соответственно, в конкурентной стратегииразвития, не учитывается в должной мере вектор качества (о чем свидетельствуетпараметр Y0), что снижает эффективность проводимых мероприятий.
К данномууровню управляемости относятся также такие комбинации параметров, когдавысокие значения параметров оценки X и Z ограничены параметром Y1, прикотором, несогласованность внутриорганизационных нормативных актов идействий между собой и со стратегией развития, а также недостатки вуправлении не позволяют в полной мере обеспечить необходимый приросткачества производимых товаров, хотя при этом, предприятие обладает высокимуровнем управления и себестоимость производимых изделий может быть высока.При такой комбинации параметров органы управления предприятием занимаютвыжидательную позицию в отношении наращения качества продукции ипривлечения дополнительных ресурсов при реализации стратегии. При этомсогласованность внутриорганизационных нормативных актов и действий междусобой и с конкурентной стратегией развития, соблюдение теоретических основсовершенствованиястратегическогоуправленияприпостроенииорганизационнойструктурыоргановуправленияобеспечиваютвысокоэффективное использование имеющихся потенциала и ресурсов приреализации стратегииТакие комбинации параметров характеризуют:- высокую степень активности предприятия в использовании инструментов иметодов управления стратегическим развитием и учет факторов-условийреализации стратегии инновационного развития (комбинации Y2Z2X2, Y1Z2X2)- высокую степень согласованности видения, общих задач управленияреализуемой конкурентной стратегии развития, что обеспечивает ростконкурентоспособности, рентабельности реализуемых программ управлениякачеством и себестоимостью, и имеющиеся потенциал, ресурсы используютсявысокоэффективно (комбинации параметров Y2Z2X1)Таким образом, корпорации автомобилестроения должны стремитьсяполучить эффективный или высокоэффективный дисбаланс согласно данномумеханизму.Алгоритмкитайскогопостроенияконкурентнойавтомобилестроениястратегиипредставляетсобойразвитиякорпорацийпошаговоеописание97разработки и принятия стратегии на основе повышения эффективностиуправления элементами конкурентоспособности и основан на сочетании методовстратегического, рыночного и экспертного анализа.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
