Аналитическое обеспечение планирования стратегического развития предприятия (1142274), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Методы: GRI,и количест-венных,AA100, ОСЛО, BS700-1:2008,финансовых,МИРК. методы IIBАпромышленных,BABOK.социальных, экологических индексов,интеллектуальных,человеческих ресурсов.6Оценка резуль-Анализ внутренней иSWOT и GAP-анализы,Анализ окончательныхГлобальный,татоввнешней бизнес-средыметодика «ускоренного»качественных и коли-неотъемлемыевыполненияактуализированныханализа бизнес-процессов счественных,и контрактныеплана итребованийучетом интересов стейкхол-финансовых,стейкхолдеры.принятиестейкхолдеров идеров; применение ЦСЦ-промышленных,решений по УРреализованных бизнес-метода Портера.
Методы:социальных, эко-(корректировка,процессо, определения ихОСЛО, BS 700-1:2008, МИРКлогических индексов,поколичественных иметоды IIBA BABOK анализинтеллектуальных,необходимости,качественныхзатрат на аналитическоечеловеческих ресурсов.видения,показателей УР,обеспечение в системемиссии, целей,мониторинг интеллек-стейкхолдеров.бизнес-модели).туальных ресурсов.Источник: разработано автором.98ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ1. Проведен анализ работ по информационно-аналитическому обеспечениюстратегического планирования, который показывает, что представленные влитературе методики аналитического обеспечения стратегического планированиястроятся по схеме «анализ внутренней и внешней сред ↔ стратегия» или какпоследовательность этапов стратегии, как структурно-логические схемы, либо ввиде схемы «контрактный стейкхолдер – стратегия».
При этом не определяетсяединая логическая связь между фиксированным аналитическим обеспечением(методика, индексы), последовательными этапами планирования и конкретнымикатегориями стейкхолдеров. Такие подходы не полностью отражают современныетребования к обеспечению устойчивого развития современных корпораций повыполнениюэкономических,заинтересованныхсторонсоциальныхбизнеса,иэкологическихпринципыпотребностейформированиядостовернойинтегрированной отчетности. Особое значение имеют эти недостатки длякрупных корпораций с наличием глобального стейкхолдера (С. 45–48).2.Даноопределениеипредставленановаямакроструктураинтегрированного информационно-аналитического обеспечения стратегическогопланирования предприятия, соответствующая требованиям устойчивого развитиякомпании и интересам стейкхолдеров рисунок 7 (С.
42; С. 49). Она органичнообъединяетсуществующиевлитературетривариантамакроструктуринформационного обеспечения, в итоге образуя единую макроструктуру,состоящую из трех замкнутых колец. Доказано, что даже при использованиивесьма полного списка зарекомендовавших себя на практике инструментованалитического обеспечения, а также представленных в научной литературевариантов макроструктуры информационно-аналитического обеспечения, непредставляется возможным в процессе стратегического планирования достаточночетко учитывать интересы всех стейкхолдеров, особенно интересы государства,как глобального стейкхолдера.
Предложенная же макроструктура позволяет болееобоснованно строить стратегические планы на основе принципов устойчивого99развития и четко выполнять требования современного вида отчетности ведущихпредприятий – интегрированной отчетности, поскольку на каждом этапестратегическогопланированияаналитическоеобеспечениепредложеннаяноваяделаетотнеотделимымтребованиймакроструктураихинформационно-стейкхолдеров.даетКвозможностьтомуже,глобальномустейкхолдеру и неотъемлемым стейкхолдерам крупных ресурсных компаний игоскорпораций аналитически обосновать эффективные шаги при стратегическомпланировании устойчивого развития.
Также на основе новой макроструктурырисунок 7 предложена методика модернизации ранее рекомендованной влитературеструктурно-логическойсхемыинформационногообеспечениястратегии развития услуг телекоммуникационной компании рисунок 8 (С. 50).3. Исследован аналитический инструментарий, представляющий спектрсовременных методологий, методов, методик и показателей с целью определенияих взаимосвязи с требованиями определенных стейкхолдеров на конкретныхэтапах стратегического планирования. Особое внимание уделено аналитическомуинструментарию в области бизнес-аналитики и инноваций, рекомендуемыхМеждународным институтом бизнес-анализа (IIBA BABOK), РуководствомОСЛО, Британским стандартом BS 7000-1:2008 и системой МИРК (Мониторингинтеллектуальных ресурсов компании) (С.
74–79).4. Показано, что, несмотря на вполне достаточный список рекомендаций повыборуметодикинформационно-аналитическогообеспеченияустойчивогоразвития, ни одна из них не обеспечивает связь между аналитическимипоказателямиссоответствующимизаинтересованныхсторонс соответствующимистратегическогочастности,(вконкретнымипланированиятребованиямиэтапамирисунок7,конкретныхгосударства),категорийациклическогорисунок8(С.такжепроцесса48–49).5.
В целях повышения эффективности аналитического обеспечениястратегического планирования при выполнении государственного оборонногозаказа предложена модификация классификации видов анализа бизнес-процессовпутем введения качественного и количественного анализа специфического100бизнес-процесса выполнения ГОЗ, рисунок 9 (С. 71).6. Разработана методика расчета системы стоимостных и временных,абсолютных и удельных показателей потоков аналитического обеспечениястратегическогопланированияразвитияпредприятия.Врезультатерекомендованы новые дополнительные показатели для определения полногоспектра финансовых и временных затрат на информационно-аналитическоеобеспечение стратегического планирования (С.
92–95).7. Разработан метод потоков информационно-аналитического обеспечениястратегического планирования устойчивого развития организации, которыйоснован на новой макроструктуре и стейкхолдерском подходе, органичнообъединяяпредставленныевнаучнойлитературевозможныесхемыинформационно-аналитического обеспечения (С.
88–90).8. Предложена методика интегрированного аналитического обеспечения,котораяформируетцикличныйпроцессинформационно-аналитическогообеспечения на каждом этапе стратегического планирования устойчивогоразвития, а также удовлетворяет требования к составлению корпоративнойинтегрированной отчетности. При этом цикличность (макроструктура трех колец)характерна как для всего процесса аналитического обеспечения стратегическогопланирования, так и для каждого из этапов этого процесса.
Предлагаемаяметодика позволяет обосновывать адекватные решения по стратегическомупланированию и оценивать их выполнение с учетом затрат и требованийзаинтересованных сторон организации, а также разрабатывать стратегическиекарты аналитического обеспечения (С.
37; С. 38; С. 40; С. 51; С. 88–97).101ГЛАВА 3ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОАНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯАО «РОССИЙСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА»3.1 Особенности аналитического обеспечения стратегического планированияАО «Российская электроника»Для демонстрации порядка применения разработанных рекомендаций поаналитическому обеспечению стратегического планирования будут использованыданные компании АО «Российская электроника».
Построение аналитическогообеспечения стратегического планирования этой компании будет осуществлятьсяв соответствии с методикой, изложенной в главе 2, раздел 2.3, отраженной нарисунках 11 – 14 и включающей ключевые результаты глав 1 и 2: раздел 1.1,рисунки 1 – 3 ираздел 2.2, рисунок 7.
Вначале будут сформулированы инаполнены содержанием основные пункты макроцепи процесса стратегическогопланирования, согласно рисунку 11.В настоящее время АО «Российская электроника» объединяет более стапредприятий электронной промышленности. АО «Росэлектроника» созданоУказом Президента РФ от 23.07.1997 № 764 и постановлением Правительства РФот 18 декабря 1997 года № 1583 [144]. В 2008 году 100% акций АО«Росэлектроника» переданы ГК «Ростехнологии» в качестве имущественноговзноса Российской Федерации.
В соответствии с решением ПравленияГосударственной корпорации «Ростех» о формировании из активов объединеннойхолдинговойкомпанииАО «Росэлектроника»иАО«Объединеннаяприборостроительная корпорация» («ОПК») групп активов по продуктовымнаправлениям (протокол Правления от 08.12.2016 № 90), а также решением ободобренииакционерногопередачиобществафункцийединоличного«Объединеннаяисполнительногоприборостроительнаяорганакорпорация»управляющей организации АО «Росэлектроника» (протокол Правления от10207.02.2017 № 7) по настоящее время происходит объединение активовАО «Российская электроника» и АО «ОПК» [144].
Стратегия развития компанииАО «Российская электроника» Государственной корпорации «Ростехнологии»являетсяосновополагающимдокументомдляорганизациидеятельностикомпании и в этой связи аналитическое обеспечение стратегического развитияпредприятия является важнейшей компонентой по реализации стратегическогоплана. Стратегия рассматривает временной горизонт до 2025 года. Привыстраивании системы формирования как долгосрочных, так и краткосрочныхпланов,принятаястратегияразвитияявляетсяглавнымопределяющимдокументом. В соответствии со своей стратегией компания продолжит активнонаращивать акционерную стоимость. Уточненная стратегия развития АО«Росэлектроника»разработанавсоответствиисрешениемПравленияГосударственной корпорации «Ростехнологии» от 05.12.2012 N 57, а также всоответствии с документами, определяющими приоритеты в обеспечениинациональной обороны и безопасности государства и прогнозом социальноэкономического развития РФ [1–6].Видение АО «Российская электроника».
Приведем в соответствии смакроцепьюпроцессааналитическогообеспечениястратегическогопланирования, рисунок 11, определение Видения рассматриваемой компании.Процесс стратегического планирования АО «Российская электроника» включаетразработку видения, миссии, целей, вектора развития компании и его намечаемыхрезультатов с учетом дочерних и зависимых компаний [145]. В стратегиизакреплены долгосрочные цели компании на основе требований Государственнойкорпорации «Ростехнологии» и положения компании «Российская электроника» вотрасли [4–6].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
