Интегрированная отчётность - теория, методология и практика (1142188), страница 45
Текст из файла (страница 45)
7]. Перспективы на будущее: Какие сложности и неопределенности могутвозникнуть у организации при реализации ее стратегии, и каковы потенциальныепоследствия для ее бизнес-модели и будущей деятельности? Основа для подготовки и представления: Как организация определяет, какиевопросы следует включить в интегрированный отчет, и как такие вопросыколичественно измерить или оценить?» [128, с.
7].На основе проведенного исследования международной и российской практикисоставления интегрированных отчетов, нами установлено, что в настоящее время ещенесложилосьединогоинтегрированногопониманияотчета,содержательногопредлагаемыхнаполненияМеждународнымэлементовсоветомпоинтегрированной отчетности. В этой связи нами раскрыто смысловое назначение исформулированы рекомендации по содержательному наполнению структурныхэлементовинтегрированногоотчета,позволяющиереализоватьсутьосновополагающих концепций и базовых принципов, являющихся фундаментом дляподготовки интегрированной отчетности в соответствии с Международнымиосновами интегрированной отчетности.Элемент «обзор организации и внешняя среда» полагает дать возможностьзаинтересованным пользователям получить общее представление об организации иусловиях, в которых она работает, создать контекст для более глубокого пониманияспособности создания организацией ценности для ее самой и заинтересованныхсторон на протяжении времени, раскрываемой в разрезе других элементов.
Составинформации, предлагаемый к раскрытию по данному элементу, дан в таблице 4.13.Таблица 4.13 – Состав информации, предлагаемый к раскрытию по элементу «обзорорганизации и внешняя среда»Что характеризуетЧем занимается организацияУсловия, в которых работает организацияраскрыть миссию и стратегическое раскрыть положение организации в общей цепочкевидениеорганизации,этические создания ценности (отраслевой бизнес-системе),принципы и ценности, которых соединяющей поставщиков и покупателей, включаяпридерживаетсяорганизация,и идентификациюпартнеровиконкурентов,которыесоставляютосновуее поскольку согласно фундаментальным концепцияморганизационнойкультуры, интегрированной отчетности ценность создаетсяорганизационно-правовую форму и организацией совместно с заинтересованнымиструктуру собственности;сторонами под воздействием факторов внешнейсреды и зависит от различных ресурсов;208Продолжение таблицы 4.13указатьосновныенаправлениядеятельностикомпании,видывыпускаемой продукции (оказываемыхуслуг), занимаемую долю рынка вотраслинанациональномимеждународном уровне, место внациональном или мировом рейтинге,месторасположение организации игеографию ее присутствия, масштабдеятельности.раскрыть значительные факторы, влияющие навнешнюю среду.
Внешняя среда включает все силыи институты, с которыми организация сталкиваетсяв процессе осуществления деятельности. Посколькувнешняя среда никогда не бывает стабильной,организация не только должна знать факторы ееизменений, но и уметь реагировать на этиизменения. Неумение в приспособлении к внешнейсреде может оказать влияние не только наспособность организации к созданию ценности напротяжении длительного времени, но и навозможность бизнеса вообще.Источник: составлено автором.Дляхарактеристикимасштабадеятельностиорганизациимогутбытьиспользованы следующие показатели: объем поставляемой продукции (работ, усдуг),величина выручки, операционной (чистой) прибыли, общая стоимость активов,величина капитала собственников и заемного капитала, численность персонала,общее количество подразделений компании и др.Значительные факторы, влияющие на внешнюю среду, могут включать,например:– «обоснованные потребности и интересы ключевых заинтересованных сторон;– макро- и микроэкономические условия, такие как экономическая стабильность,глобализация и отраслевые тенденции;– рыночные силы, такие как относительные сильные и слабые стороныконкурентов и потребительского спроса;– скорость и воздействие технологических изменений;– социальные проблемы, такие как население и демографические изменения,права человека, здоровье, бедность, коллективные ценности и системыобразования;– сложные задачи защиты окружающей среды, такие как изменение климата,ухудшение экосистем и нехватка ресурсов по мере достижения планетарныхограничений;– законодательная и нормативная среда, в которой работает организация;– политическая среда в странах, где работает организация, а также в другихстранах, которая может сказаться на способности организации реализовать еестратегию» [128, с.
24].209Элемент «основные принципы подготовки и презентации» должен обеспечитьраскрытие информации о подходах к определению существенности; границахотчетности и как они определялись; содержать краткое описание значимыхмеждународнопризнанныхстандартовиметодов,использованныхдляколичественной и качественной оценки включенных в интегрированный отчетсущественных вопросов; заявление об ответственности высшего руководства заобеспечение целостности представленной информации и подходах к заверениюотчета.Элемент «стратегия и распределение ресурсов» обеспечивает реализациюведущего принципа подготовки и представления интегрированной отчетности«стратегическая направленность и ориентация на будущее» и предполагает наличиеответа не только на вопрос: «В каком направлении хочет развиваться организация?»,но и как она учитывает существенные вопросы в стратегии, как планирует воплотитьстратегию на практике, какие стратегические задачи и инструменты их реализацииимеются у организации, достаточно ли ресурсов для этих целей.
Ведь обеспеченностьорганизациинеобходимымобъемомссоответствующимикачественнымихарактеристиками ресурсов – один из ключевых факторов создания ценности напротяжении времени.В соответствии с Международными основами интегрированной отчетности нетребуется определения чистого воздействия организации на глобальный запаскапиталов, но оптимальное распределение между различными капиталами иликомпонентами капитала, их распределение во времени, а также между капиталами,принадлежащими организации и другим, необходимо раскрыть.Основные проблемы раскрытия информации о стратегии и пути их решенияпредставлены на рисунке 4.6.Как видно из рисунка 4.6, одним из дискуссионных вопросов, который требуетрешения, является необходимость определения временных границ краткосрочного,среднесрочного и долгосрочных периодов, в разрезе которых следует раскрыватьинформацию о стратегических целях и способах их достижения.В настоящее время по данному вопросу нет единства мнений средиспециалистов.
Одни считают, что долгосрочные цели имеют горизонт планированияравный пяти годам, среднесрочные цели – от одного года до пяти лет. Краткосрочныецели ориентированы в пределах года. Другие определяют иные временные рамки длядолгосрочных и среднесрочных целей.210Проблемы раскрытияинформации о стратегииПредложения по раскрытиюинформации о стратегииИнформация о стратегическихцелях носит декларативныйхарактерОписывать стратегию достижения целей(стратегические инициативы, программы,проекты), указывать целевые ориентирыСтратегические цели неориентированы во времениГрадировать стратегические цели надолго-, средне- и краткосрочные, указавприменяемый горизонт планированияОтражаются толькократкосрочные целиУказывать долго- и среднесрочныестратегические цели, их взаимосвязьСтратегия в разрезе отдельныхсегментов бизнеса нераскрываетсяРаскрывать стратегию в разрезесегментов бизнеса с указаниемстратегических целевых индикаторовНе содержится оценкаменеджментом процессареализации стратегии идостижения целевыхпараметровРаскрывать информацию о вкладеотчетного года в реализацию стратегиии достижение целевых параметровПланы распределения ресурсовдля достижения стратегии нераскрываютсяРаскрывать информацию о шести видахкапиталаИсточник: составлено автором.Рисунок 4.6 – Проблемы раскрытия информации о стратегии и пути их решенияТак, например, в 2014 году ОАО «НК «Роснефть» была разработана иутверждена Советом директоров Стратегия развития до 2030 года.
Стратегииорганизаций, входящих в состав Госкорпорации «Росатом», также утверждены напериод до 2030 года, поскольку они является частью стратегии деятельностиГоскорпорации «Росатом», принятой 06.12.2011г. и основанной на положенияхЭнергетическойстратегииРоссиинапериоддо2030года(утвержденараспоряжением Правительства Российской Федерации от 13.11.2009 № 1715-р),среднесрочный период рассматривается до 2019 года.211В ОАО «Газпром» горизонт стратегического планирования охватывает 10 лет,среднесрочного планирования - три года и краткосрочного – один год.Стратегия развития Группы «Уралкалий» разработана на период 2015-2020 гг.,Группы «Алроса» - до 2023 г. Среднесрочный период не выделяется.Группа НЛМК в сентябре 2013 г. приняла документ «Стратегия 2017».ПАО «Северсталь» также сообщает о некоторых планах до 2017г., хотя в основномприоритеты развития относятся к 2015 г.
В то же время ОАО «ЛУКОЙЛ»,ОАО «Мегафон», в годовой отчетности за 2014 год указали приоритеты развитиятолько на 2015 год.Однакопредставлениевинтегрированномотчетеперспективразвитияорганизации только на один год не позволяет сделать достоверный вывод об ееспособностисоздаватьценностьвдолгосрочнойперспективе,вступаетвпротиворечие с фундаментальной концепцией интегрированной отчетности –создание ценности для организации и для других. В таких условиях инвесторы немогут оценить срок окупаемости и инвестиционные риски. Важность установлениявременныхграництакженеобходимадляреализацииведущегопринципаинтегрированной отчетности «постоянство и сопоставимость».По нашему мнению, среднесрочный период должен охватывать 3 года,долгосрочный период – шесть и более лет.
Однако полагаем, что данный вопростребует отдельного изучения для обоснования продолжительности долгосрочного исреднесрочного периодов для целей интегрированной отчетности. До получениянаучногообоснованияпредлагаемввестиобязанностьдляорганизаций,составляющих интегрированную отчетность, разъяснять в элементе «основныепринципы подготовки и презентации»временные границы периодов, и почемуименно так они ориентируют пользователей отчетности во времени.Элемент «бизнес-модель», как нами ранее отмечалось, является ключевымэлементом содержания интегрированного отчета.Посколькуорганизации,какправило,осуществляютнескольковидовдеятельности, каждому из которых присуща своя бизнес-модель, целесообразносначала разбить весь бизнес на операционные сегменты, затем описать бизнес-моделькаждого операционного сегмента и показать их взаимосвязь. При этом длясопоставимостипредставляемойвинтегрированномотчетеинформацииоперационные сегменты целесообразно определять в соответствии с требованиями,установленными МСФО (IFRS) «Операционные сегменты».212Отвечая на вопрос: «Какова бизнес-модель организации?», целесообразнопредставить следующую информацию:– по компоненту ключевые ресурсы для бизнес-модели – информацию о шестивидах капитала (финансовом, промышленном, интеллектуальном, человеческом,социальном и связном, природном), которые организация использует в своейдеятельности и на которые оказывает влияние, указанную в таблице 4.14.Таблица 4.14 –Состав информации, предлагаемый к раскрытию по компоненту«ключевые ресурсы для бизнес-модели» элемента «бизнес-модель»Виды капиталаФинансовыйкапиталПроизводственный капиталЧеловеческийкапиталКак раскрыватьДать обзор модели финансирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
