Диссертация (1140024), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Москвы – детские поликлиники Южного административного округа (N=189человек; размер учреждений – идентичный, до 200 человек штатного состава;социальный состав имеет равновесное распределение согласно штата учрежденияот младшего медицинского персонала до главных врачей). Намеренно выбрав дляисследованиястремилисьдваоднотипныхизбежатьразличий,учреждениясвязанных(детскиесполиклиники),особенностямимыуправлениягосударственными и коммерческими медицинскими организациями.Исследованиеорганизационнойвключалокультурыанализучрежденияадаптивность, миссия), каждыйчетырехосновных(вовлеченность,показателейсогласованность,показатель включал три блока отдельныххарактеристик, по пять характеристик в каждом блоке.120121Сложности восприятия в коллективе отдельных характеристик каждогоблока оценивалась нами по отклонению от среднего значения в баллах (котороерассчитывалось по формуле Хi - Хср) и в процентном отношении (котороерассчитывалось по формуле (Хi- Хср)∙100%/Хср).
Результаты анализа представленына рис. 47-55 (детализированные данные представлены в Приложении 4).Указанный метод исследования позволил получить данные о типологииорганизаций, выявить основные характеристики организационной культурыроссийских медицинских организаций и обобщить данные о роли руководителя вее развитии. Выявленные в процессе исследования сходства в организационнойкультуре подобных друг другу организаций предположительно являютсяхарактерными для всех медицинских учреждений такого типа, а различия даютвозможностьизучитьособенностикадровогоуправленияиразработатьрекомендации для руководителей исследуемых организаций по рационализациисистемы управления персоналом.5.1.1.Исследованиеорганизационнойкультурымедицинскихорганизаций по показателю «Вовлеченность»Изучив вопросы, относящиеся к характеристике «Вовлеченность», мыполучили информацию о том, насколько эффективно руководители исследуемыхмедицинскихорганизацийделегируютполномочия,создаюткомандыиразвивают персонал -рис.47.
Обработанные данные анкетирования по показателю«Вовлеченность» представлены в Приложении 4.Оценка проводилась по пятибалльной системе, суммарное количество балловпо показателю «Вовлеченность» составило 55,6 для организации №1 и 54,4 дляорганизации №2. Результатыобработкиданныхэкспериментасвидетельствуют, чтоотклонение между оценками разных составляющих вовлеченности имеются, ноони не превышают 20% для организации №1 и не превышают 5% для организации№2. Согласно полученным данным, представленным на рис.47, в обеихорганизациях работники всех уровней ощущают вовлеченность в процесс121122принятия решений, которые влияют на их работу, и осознают свою причастностьк целям организации.Рис 47. Оценка показателя «Вовлеченность» по результатам анкетированияВедущимипоказателямивовлеченностиявляютсятринаправлениядеятельности менеджмента организаций: делегирование полномочий, созданиекоманд и развитие компетенций сотрудников, представленные на рис.48.Блок «Делегирование полномочий» включал такие характеристики, какувлеченность сотрудников своей работой; соответствие уровня принятия решенийв организации уровню максимально полной информации; возможность длясотрудников при необходимости получать нужные сведения; вовлеченностьперсонала в организационные результаты; участие сотрудников в бизнеспланировании.Блок «Создание команд» включал такие характеристики как поощрениевзаимодействия между подразделениями организации; отношение сотрудников –нравится чувствовать себя членами одной команды; роль командной работы в122123выполнении организационных задач; роль команд в организационной структуре;вовлеченность персонала в организационные цели.Блок «Развитие компетентности персонала» включал такие характеристикикак самостоятельность действий сотрудников; повышение потенциала знаний иумений персонала организации; инвестирование средств в развитие компетенцийсотрудников; отношение к знаниям, умениям и навыкам персонала как кконкурентному преимуществу; достаточность умений и навыков сотрудников дляисключения проблем при выполнении ими работы.,Рис.48.Усредненные показатели вовлеченности сотрудников в общие процессыдеятельности организацииРезультатыэффективнееопросасвидетельствуют,осуществляетсявчтоорганизацииделегирование№1,такполномочийсотрудникиэтойорганизации оценили увлеченность своей работой выше, чем сотрудникиорганизации №2 и в большей степени ощущают свою причастность к достижениюуспеха в работе учреждения.
Вовлеченность персонала в организационныерезультаты составляет 3,9 балла у организации №1 и 3,6 баллов у сотрудниковорганизации №2. Помимо этого, у работников организации №1 большевозможностей, чем у представителей организации №2 для оперативногополучения рабочих сведений и принятия взвешенного информированногорешения. Однако при этом работники организации №1 оценили объемы своего123124участия в планировании организационных процессов существенно ниже (3 балла),чем сотрудники организации №2 (3,5 балла).Такую низкую оценку можнообъяснить реалиями современного управления медицинскими организациями,изначально не предполагающего активного участия сотрудников в процессахпринятия решений.
А выявленная в исследовании заинтересованность персонала вболее активном участии в организационных процессах может быть использованаруководителямимедицинскихорганизацийкакпотенциалвусловияхвозрастающей конкуренции.Полученныерезультатысвидетельствуют,чтосотрудникиобеихорганизаций также достаточно высоко оценили и усилия руководства посозданию команд. При этом руководителям организации №1 в большей степениудавалось создать условия, при которых сотрудникам нравится себя чувствоватьчленами одной команды (4,1 балла), чем руководителям организации №2 (3,8балла), которые, однако, были более успешны в поощрении взаимодействияразличных подразделений организации, чем их коллеги в организации №1, так,3,6 баллов у организации №2 против 3,2 балла у организации №1. Видимо, этимможно объяснить высокий результат, согласно которому сотрудники организации№1 считают, что именно команды являются основными единицами, из которыхстроится организация (4,0), тогда как в организации №2 этот результат заметнониже (3,7).Сотрудники организаций №1 и №2 примерно равны в своих оценкахзначимости командной работы для выполнения рабочих задач - 3,9 и 3,8 балласоответственно, и считают явной и наглядной связь своего труда и целейучреждения (3,7 и 3,6 балла).Средние значения показателей по блокукомандность представлены на рис.
48. Выявлено, что средние значенияпоказателя развития компетентности для обеих организаций одинаковы иравняются 3,7 баллов.Но, несмотря на то, что сотрудники обеих организаций считают, что вразвитие их знаний, умений, навыков как важного источника конкурентногопреимущества постоянно инвестируются средства, оценка собственного уровня124125профессиональной компетентности у персонала организации №1 заметно отстаетот работников организации №2 – 3,0 и 3,6 балла соответственно. Усилияруководства по повышению потенциала знаний и умений сотрудников получилисущественно более высокую оценку в организации №1 (4,4 балла) по сравнению сорганизацией №2 (3,7 балла).
Такие показатели свидетельствуют, в первуюочередь, о стратегической заинтересованности руководства обеих организаций вповышении квалификации и развитии компетенций своих сотрудников.Таким образом, организационную культуру рассмотренных медицинскихорганизаций можно отнести к «органической» по типологии Т.Ю. Базарова(«клановая» организационная культура по типологии К.
Камерона и Р. Куинна) наосновании того, что для обеих организаций именно показатель «Вовлеченность»оказался ведущим. Это подтверждается тем фактом, что руководители обеихорганизаций берут на себя роль лидера, пользуются доверием коллектива;групповые ценности ставятся выше индивидуальных, ценятся синхронность,параллельность, соблюдение групповых норм.5.1.2.Исследованиеорганизационнойкультурымедицинскихорганизаций по характеристике «Согласованность»Вторым по значимости для обеих организаций оказался показатель«Согласованность»:суммарное количество баллов по этому показателю составило54,2 для организации №1 и 54,0 для организации №2.Дляоценкипоказателя«Согласованность»былиисследованыпоследовательность руководства в своих действиях, сложившаяся в обеихорганизациях система ценностей, возможность прийти к согласию, в том числе посложным вопросам, степень внутриорганизационной координации и интеграции,и многие другие, представленные на рис.
49.Результатыисследованияпоказалидостаточновысокиепоказателисогласованности в работе команд обеих медицинских организаций Рис.49, и вПриложении4. Установлено, что некоторые составляющие организационнойкультуры однозначно понимаются в обеих организациях, но существуют также и125126вопросы, которые требуют особого внимания. Так, в обеих организацияхсотрудники разделяют принятую у них систему ценностей и представлении обудущем организации, а лидеры и работники способны достичь консенсуса дажепри значительных расхождениях во мнениях.Рис.49. Оценка показателя «Согласованность» по результатам анкетированияПри этом сотрудникам организации №1 на порядок легче прийти к согласиюпо сложным вопросам, чем сотрудникам организации №2, а руководителиорганизации №1 достигли хороших результатов в предупреждении и разрешенииконфликтов внутри организации, чему во многом способствует существующаясистема общих поведенческих норм и этических ценностей в организации - 4,3балла против 3,9 балла по данной характеристике у персонала организации №2(рис.
49).В организации №2 более высокую оценку сотрудников получила работаруководителей по координации действий различных подразделений - 3,5 балла,тогда как сотрудники организации №1 оценили этот аспект деятельности в 3балла. При этом последовательность руководителей в подходе к ведению работы,в согласовании целей и действий сотрудников всех уровней получило гораздо126127более высокую оценку также у персонала организации №2 -3,9 балла, а уорганизации №1- 3,7 балла.Выявлено, что, руководству организации №2 необходимо обратить вниманиена низкую оценку своих сотрудников возможности достижения согласия поключевым вопросам, что отражается в показателях по блоку «согласие», вкотором отклонение по некоторым характеристикам достигает 32%, а такженевысокими оценками, составляющими 3,1балла для организации №1 и 2,3 балладля организации №2.Все изученные составляющие «согласованности» были объединены в триблока:-система ценностей;-согласие;-координация и интеграция.Средние значения показателей по исследованным блокам для обеихмедицинских организацийпредставлены на рис.
50. Представленные данныепозволяютнаправленияопределитьработыпосовершенствованиюорганизационной культуры медицинской организации.Рис. 50. Усредненные показатели основных блоков характеристиксогласованности деятельности организации127128Заметим, что, если приоритетность показателя «Вовлеченность» даетоснованияотнести организационную культуру рассмотренных медицинскихорганизаций к «органической» по типологии Т.Ю. Базарова («клановая»организационная культура по типологии К. Камерона и Р. Куинна),то высокиезначенияпоказателя «Согласованность» свидетельствует о «бюрократической»организационной культуре по типологии Т.Ю. Базарова («иерархическая»организационная культура по К.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
