Диссертация (1138548), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

данного исследования. На основании этого, в данной части исследования, остановимсяна более детальном анализе системы управления золотодобывающих компаний (анализорганизационной структуры и информационного обеспечения), анализе логистической сетизолотодобывающихкомпанийвразрезедвиженияматериального,информационногоифинансового потоков, и более детальном анализе бизнес-процессов золотодобывающих компанийв рамках процессной SCOR-модели.По своей структуре золотодобывающие компании являются вертикально-интегрированнымикомпаниямихолдинговоготипа.Укрупненнаяструктуразолотодобывающихкомпанийпредставлена ниже (рисунок 1.26).Структуру золотодобывающих компаний составляет корпоративный центр, бизнес-единицы ипрофессиональные сервисы.

Корпоративный центр является центральным аппаратом управления взолотодобывающих компаниях. Он является наивысшим административным элементом в иерархииуправления и решает задачи стратегического характера. Бизнес-единицы представляют собойсовокупность структурных подразделений компании, которые были объединены по отраслевомуили территориальному признаку.Они являются отдельными центрами управленческого учета, обладают собственнымистратегическимицелями,которыенепосредственнымобразомсогласовываютсясостратегическими целями всей компании.

Профессиональный сервис (подотрасль) представляетсобой совокупность структурных подразделений, которые объединены по функциональномупризнаку. Структура корпоративного центра подразделяется на коллегиальные органы ифункциональные блоки. Коллегиальные органы представляют собой совокупность комитетовзолотодобывающей компании (инвестиционный комитет, комитет по управлению рисками,научно-технический совет и т.д.), а функциональные блоки – совокупность функциональныхподразделений корпоративного центра.30Взаимодействие функциональных блоков корпоративного центра и соответствующихфункциональных подразделений бизнес-единиц регламентируются нормативно методическимидокументами, которые регулируют принятие управленческих решений по основным направлениямдеятельности всей компании.

Исполнение нормативно-методических документов в бизнесединицах контролируется руководителями функциональных блоков.Рисунок 1.26 Укрупненная структура золотодобывающих компанийРуководители бизнес-единиц обладают статусом равному статусу Заместителя Генеральногодиректора.

Все вопросы, касающиеся бизнес-единиц, решаются либо с руководителямифункциональных блоков корпоративного центра, либо с Генеральным директором. Руководителибизнес-единиц являются ответственными лица за достижение поставленных стратегических целейперед бизнес-единицей, реализацию инвестиционных проектов, утвержденного годового плана пообъемам и себестоимости и т.д.В золотодобывающих компаниях в большей степени используется линейно-функциональнаяорганизационная структура управления компанией. В Приложении Б представлена наиболеераспространенная организационная структура характерная для компаний золотодобывающейотрасли.

С учетом особенностей линейно-функциональной структуры, а также особенностейзолотодобывающихкомпаний,необходимоотметить,чтоорганизационнаяструктурасформирована основе функционального распределения, т.е. такие функции как производство,снабжение, финансы, сбыт и др. распределены между функциональными подразделениямикомпании и ее структурными подразделениями.

Выполнение операционных функций в рамкахданной организационной структуры осуществляется линейным персоналом (функциональных31подразделений, структурных бизнес-единиц) в рамках каждого вида деятельности компании. Наданных сотрудников возложено осуществление основной работы – принятие (операционных)решений. Функциональные подразделения иструктурные бизнес-единицы обеспечиваютвыполнение процессов основной сферы деятельности и поддерживающей сферы деятельности,осуществляют решение поставленных задач (со стороны корпоративного центра), осуществляютпланирование МТР, планирование финансов и материально-технического снабжения и т.д.Даннаясхемауправленияпредполагаетбезусловноевыполнениесотрудникамифункциональных подразделений и структурных бизнес-единиц своих функций, которые отраженыв уставах организации, положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.Стоитотметить,чтовсвязистем,чтозолотодобывающиекомпании—этосложноорганизованные компании, с многочисленными внешними и внутренними связями, а также,компании функциональные подразделения, которых географических распределены (либо в рамкахстраны/либо в рамках групп стран), функциональные и линейные полномочия в рамках однойфункции сосредоточены у нескольких сотрудников, и зачастую наблюдается дублированиефункции в рамках одного отдела, но географических распределенных объектов.

Анализраспределенияполномочийиобязанностейсотрудниковорганизационнаяструктуразолотодобывающихкомпанийпредставлены в Приложении В.Представленнаятипичнаяуправлениязолотодобывающихкомпаний имеет ряд существенных недостатков, которые связаны с распределением функций иполномочий, что негативным образом сказывается как на логике построения процессов вкомпании, так и на эффективности планирования в золотодобывающих компаниях. Во-первых,функция по работе с корпоративным капиталом, акционерами и инвесторами контролируетсякоммерческим директором, а не директором по экономике и финансам, в обязанности которогонепосредственным образом входит оптимизация денежного оборота, обеспечение эффективногоиспользования вложенного капитала и т.д.

Во-вторых, наблюдается пересечение обязанностейдиректора материально-технического обеспечения (в обязанности которого входит обеспечениеМТР и их управление) и директора по логистике (в обязанности которого входит управлениескладской деятельностью компании, а также управление МТР).

В связи с данными недостатками, взолотодобывающих компаниях наблюдается рассогласованность действий в рамках материальнотехническогообеспечения,управлениякорпоративнымкапиталомивзаимодействиясинвесторами и акционерами, что в свою очередь непосредственным образом влияет наэффективность деятельности компании в данных функциональных направлениях.32Учитывая выше обозначенные проблемы, золотодобывающим компаниям рекомендуетсяпересмотреть распределения функциональных обязанностей между отделами, с целью избежаниярассогласованности в принятии решений.Кроме этого, стоит отметить, что в золотодобывающих компаниях в рамках холдинговойструктуры имеются проблемы межорганизационной координации по вертикали, то есть междуголовной компанией и/или ее дочерними сообществами и непосредственно самими бизнесединицами.Инертность вертикальных централизованных структур приводит к тому, что головнаякомпания и бизнес-единицы, нуждающиеся в ресурсах, принимают рассогласованные решения,далеко отстоящие друг от друга по времени.

В итоге происходит запаздывание входящих иисходящих материальных потоков, несоответствие их по объёмам и содержанию, хотя, казалосьбы, централизация должна была привести к противоположному результату. Кроме того, в рамкахтакой схемы взаимодействия невозможно получить точную информацию о том, с какой цельюосуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, как именноиспользуются и используются ли вообще ресурсы в рамках целевого назначения и т.д.Как было выявлено ранее, основными задачами золотодобывающих компаний являетсяповышениепроизводительноститруда,оптимизацияпроцессовдобычи,переработкиитранспортировки сырья и, применение эффективных схем планирования и управлениядеятельностью золотодобывающего холдинга.Важнейшуюрольвдостиженииданныхзадачявляетсяприменениекомплексныхинформационных систем, направленных на управление деятельностью золотодобывающейкомпании.

За счет применения эффективных схем управления, автоматизации основных ивспомогательных бизнес-процессов компании, а также минимизации ручного труда за счет полнойавтоматизации процессов, золотодобывающие компании могут достичь следующих результатов:повысить прозрачность и контроль информационных, финансовых и материальныхпотоков;оптимизировать структуру затрат;улучшать планирование загрузки производственных мощностей;оптимизировать расходы по ремонту и сервисному обслуживания оборудования;применить эффективные схемы отгрузки готовой продукции.Основные стратегические задачи золотодобывающей диктуют формирование соответствующихзадач информационно-технической поддержки.

Данные задачи формируют стратегию построения33и развития информационно-технологической инфраструктуры золотодобывающей компании,которая направлена на достижение следующего целевого состояния в компании:единойкорпоративнойинформационнойсреды,сучетомгеографическойраспределенности по точкам (регионам, странам и т.д.), с едиными правиламиинформационного управления;единой,сбалансированнойинформационнойсистемы,базирующейсянамеждународных стандартах, обеспечивающей развитие и автоматизацию всех сферзолотодобывающей компании. И таким образом, способствующей повышениюкапитализации компании, за счет сокращения производственных издержек, обеспеченияпрозрачности и высокого уровня корпоративного управления;формированиеполитикиразвития информационныхтехнологий, использующейновейшие достижения в сфере ИТ;Детальныйанализтипичнойинформационно-технологическойинфраструктурызолотодобывающих компаний представлен в Приложении Г.Однако данный анализ не предоставилвозможности выявить полноту информационного покрытия в рамках всех направленийдеятельности золотодобывающей компании.

В связи с этим, с целью определения полнотыинформационного покрытия в рамках основных бизнес-процессов золотодобывающей компании,был осуществлен анализ информационного покрытия в рамках каждого бизнес-процесса,результаты которого представлены ниже (таблица 1.1).Как можно наблюдать из представленного выше анализа, большая часть процессовзолотодобывающих компаний имеет частичную информационную поддержку, а в некоторыхслучаях информационная поддержка отсутствует совсем, а именно:отсутствие автоматизации процессов корпоративного управления, взаимодействия соСМИ и государственными ведомствами, обеспечения экономической безопасности идр., в связи с отсутствием актуальности автоматизации процессов на имеющимся этаперазвития золотодобывающих компаний.

Выполнение функций и формированиеотчетности осуществляется в ручном формате (Word, Excel);отсутствие единой системы управления ИТ ресурсами компании (персонал, техника, ПОи т.д.);34Таблица 1.1 Оценка полноты функционального покрытия ИС в золотодобывающих компанияхНаименование процессовСфера управления деятельностью компанииУ1. Корпоративное управление (Совет директоров)У2. Стратегическое управлениеУ3. Операционное управление, экономика и финансыУ4. Управление инвестиционной деятельностьюСфера развитияР1. Слияние и поглощениеР2.

Характеристики

Список файлов диссертации