Диссертация (1138328), страница 9
Текст из файла (страница 9)
По словам генеральногодиректора предприятия, «КАМАЗ — это адаптивная, эффективная,глобальная компания» [Программа стратегического развития, 2008]. Стратегияразрабатывалась и модифицировалась, исходя из предположения обужесточении конкурентной борьбы на рынках в условиях глобализации,замедления (нестабильности) роста спроса на развивающихся рынках,повышения требований к обслуживанию и экологическим стандартам. Вкачестве основных стратегических действий компании предусмотрены, вчастности, укрепление сотрудничества с Daimler, развитие стратегическихпартнерств с поставщиками, увеличение экспортных поставок, созданиеновых сборочных производств за рубежом, выход на новые рынки, а такжеразработка и производство нового модельного ряда автомобилей, развитиедилерской сети и послепродажных услуг.Стратегические приоритеты ПАО «КАМАЗ» предполагают ключевуюроль на российском рынке и сохранение доминирующей роли в странах СНГ,а также присутствие на рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки спозиционированием в среднем ценовом сегменте [Газизова, 2012; Рабунец,2012;Программастратегическогоразвития,2014].Программастратегического развития ПАО «КАМАЗ» включает в себя программудействий в соответствии с отраслевыми тенденциями (табл.
7):Таблица 7. Стратегия ПАО «КАМАЗ»Макро-тенденцииОтраслевые трендыДействия КАМАЗГлобализация иужесточение конкурентнойборьбы,рост неопределенности икоммерческих рисковУвеличениемасштабовбизнеса, уменьшение числапроизводителей, фокус наключевыхкомпетенциях,Интеграция с Даймлер,стратегические партнерствапо компонентам, развитиепарка поставщиков53Замедление роста рынкав развивающихся странах,усиление колебаний спросаУжесточениезаконодательных норм вобластиэкологии,безопасности, шумаРост требований кэффективности техники(совокупная стоимостьвладения).
Усилениезначения дизайна икомфорта.Массовое распространениеIT и коммуникационныхтехнологийПовышение требований кусловиям приобретения,послепродажномуобслуживанию,доступности сервисакооперация(НИОКР,производство), аутсорсингГеографическаядиверсификацияпродаж,размещениепроизводстввблизирынковпотребления.Повышение гибкостипроизводственныхмощностейПовышение экологическихпараметровтехники,расширение использованиеальтернативныхвидовтопливаикомбинированныхэнергетических установокУсложнениетехники,увеличениеудельнойгрузоподъемностиитопливной экономичности,повышениекомфортабельности,применениеновыхматериалов и электронныхсистем, телематикаКомплексное предложениедля клиента (широкиймодельный ряд, фирменноетехобслуживание,финансовый сервис).Смещение прибыли отпродаж автомобилей науслуги.Управление паркамиУвеличениеэкспортныхпоставок,созданиесборочныхпроизводствКАМАЗ за рубежом, выходнановыерынки.Модернизацияиреинжинирингпроизводства.Разработка и постановка напроизводство автомобилейEuro 5, 6.Развитиесемействавтомобилей и автобусов нагазовом топливеРазработка и постановка напроизводство автомобилейнового модельного ряда.Разработка перспективныхсемейств автомобилейКАМАЗ-2020Расширение продуктовойгаммы, развитие лизинга ифинансовогосервиса,модернизациядилерскойсети,развитиепослепродажных услугИсточник: Программа стратегического развития ПАО «КАМАЗ» напериод до 2020 годаПри этом важнейшим элементом стратегии является развитиеинтеграции со стратегическим глобальным партнером.
Для достижения своихстратегических приоритетов «КАМАЗ» сделал шаг к импорту и адаптацииСБП, создал и развивает на ее основе собственную производственную систему(PSK).542.4 Процесс внедрения Производственной системы «КАМАЗ»Производственная система «КАМАЗ» — это совокупность бизнеспроцессов компании, ее поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети,организованных на основе принципов и инструментов бережливогопроизводства, направленных на безопасность персонала и удовлетворениезапросов потребителя.
По мнению руководителя группы внедрения PSK,основной целью внедрения стало «путем повышения качества и сниженияиздержек приблизить наши автомобили к мировым стандартам, повыситьответственность всех уровней работников за конечный результат». В числеосновных задач начальник механосборочного производства Автомобильногозавода «КАМАЗа» выделил «устранение потерь, обеспечение безопасныхусловий труда, достижение качества выпускаемой продукции, повышениепроизводительности труда, снижение затрат, изменение корпоративнойкультуры».Начало внедрения системы было положено в 2006 г., в 2007 г.
напредприятии была создана отдельная группа по развитию СБП, затем началсяпроцесс ее постоянного совершенствования (рис. 10). В ходе имплементацииусиливалось сотрудничество компании с зарубежным партнером Daimler AG,который, став акционером, способствовал серьезной интенсификациипроцесса внедрения. Особое место в стратегическом партнерстве занялсовместный проект «Маяк», нацеленный на интеграцию PSK с операционнойсистемой TOS Daimler AG (Truck Operating System). Этот проект былразработанврамкахсоглашенияостратегическомсотрудничестве,подписанном в конце 2008 г., и продвигал новую систему организации иуправления производственными и другими процессами, прежде всего всборочном производстве.
Идеологами и кураторами проекта выступалипривлеченныеконсультантыкоучинговойкомпанииLean Coaching(Великобритания), осуществлявшие и большую программу обучения, котораяпривела к созданию собственного центра обучения системе в компании.Именно реализация проекта «Маяк» (2010–2011 гг.) позволила вести речь о55комплексном внедрении СБП. В это же время ПАО «КАМАЗ» ввело в качествеусловия заключения договоров с поставщиками внедрение аналогичныхпринципов у них. Начальник отдела управления производством отмечал:«Руководством „КАМАЗ“ поставлено обязательное условие поставщикампродукции — внедрение на своих предприятиях принципов бережливогопроизводства.
И это условие успешно выполняется».2006–2007ОбучениеруководстваКАМАЗапокурсу"Лидерство"Создание Комитета развитияПроизводственной системы2008–2009Принятие единыхкорпоративных целей идекларацииПроизводственной системыСоздание эталонных учасnковОткрытие совместныхпроектов с Daimler AG2010–2012Проект "Маяк" как средствоинтеграции производственныхсистем PSK (КАМАЗ) и TOS(Daimler)Включение в PSKпоставщиков и сервисныхцентровРазвитие PSK в офисныхпроцессахРисунок 10.
Основные этапы развития производственной системыИсточник: [Долгопятова, Хомякова, 2016]На рис. 11 представлена концептуальная модель системы, котораяявлялась базисом построения бережливого производства на предприятии.56Рисунок 11. Модель бережливого производства на предприятииИсточник: [Давыдова, Клочков, 2012]57В таблице 8 приведены краткая характеристика основных инструментовСБП и временная последовательность их внедрения.
Последняя представленапримерно, потому что точные временные рамки определить довольно сложно,так как рассмотренные инструменты внедрялись поэтапно в различныхподразделениях, и респонденты указывали примерные границы. При этомпроцесс имплементации был разбит на активную фазу внедрения инструментаи последующее совершенствование, которое продолжается на предприятии поряду направлений и по сей день. Начало внедрения системы сопровождалосьдиагностикой проблем и проведением первичного анализа.
Ввиду этогопервый этап внедрения (2006–2007 гг.) ознаменовался адаптацией наиболеепростого инструмента СБП — 5С — и продолжился в ходе картированияпотока создания ценности на предприятии с целью выявления потерь. Безданного этапа переход к базовым элементам СБП был невозможен. На второмэтапе (2008–2009 гг.) на фоне принятия единых корпоративных документов поПроизводственной системе были внедрены основные инструменты СБП,которые потребовали привлечения весомых финансовых и кадровых ресурсови в совокупности принесли наибольший экономический эффект.
И уженачиная с 2010 г. производилось активное введение дополнительных средствдля более эффективной работы СБП и интеграции производственных системПАО «КАМАЗ» и Daimler, что помогает наладить совместную деятельность.58Таблица 8. Процесс внедрения инструментов системы бережливого производстваИнструмент СБППроцесс внедрения2006 г.2007 г.2008 г.Система 5СКартированиепотокасозданияценности(Value Stream Mapping)Вытягивающеепоточное производство(Pull Production)КанбанВизуализация592009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Инструмент СБППроцесс внедрения2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.2010 г.Система TPM (TotalProductive Maintenance)Кайдзен —непрерывноесовершенствованиеСистема JIT (Just-InTime — точно в срок)Система SMED (SingleMinute Exchange of Die)U-образные ячейкиSFM(ShopManagement)FloorPPS (Practical ProblemSolving)Источник: материалы интервью с сотрудниками ПАО «КАМАЗ»Примечание:темная заливка ―активная фаза внедрениясветлая― совершенствованиезаливкаинструмента602011 г.2012 г.Процесс внедрения опирался на Декларацию «О Производственнойсистеме «КАМАЗ» (принята в 2008 г.).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
