Диссертация (1138328), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Документирование карты текущего состояния2. Анализ потока производства3. Создание карты будущего состояния4. Разработка плана по улучшениюК основным показателям карты потока относят:- время цикла на каждой операции;- время создания ценности на каждой операции;- время потерь на операциях;- показатели качества;- кол-во работающего персонала;- время транспортировки;- расстояние транспортировки;- кол-во запасов в заготовке, полуфабрикате, готовой продукции;- время исполнения заказа;- эффективность потока.Преимущества построения карт потоков:Карта позволяет увидеть картину в целом, а не только наотдельные процессы;Карта помогает видеть не только потери, но и их источники;Карта помогает анализировать связь между информационными иматериальными потоками;Карта помогает спланировать движение всего потока по принципувытягивания.161С применением новых обозначений данная карта становится болееудобной для построения производственной системы КАМАЗ.В ходе картирования потока создания ценности на предприятиисоставляются диаграммы двух видов:Диаграмма спагетти – визуальный метод, отображающий траекториюперемещений материала, полуфабрикатов, готовых изделий в рамках границвыбранного потока создания ценности.Диаграмма Ямадзуми – это диаграмма загрузки операторов с учетомвремени цикла и времени такта.

Диаграмма используется для последующегоанализа и перераспределения нагрузки с целью устранения потерь. Онаотображает работы, создающие ценность, не создающие ценности, потери.Для того чтобы уменьшить время цикла, составляется программаперестройки производства в избавленный от потерь, компактный, потокединичных изделий. Наиболее наглядно составить «Отчет формата А3», накотором отражается VSM-М, планировки «как есть», «как должно быть»,график Ганта с этапами совершенствования производства, а также расчетывременитакта,цикла,продолжительностинахожденияизделиявпроизводстве.Все вышеописанное – части процессов описания стандартизации работыи выглаживания потока (Heijunka), символом которых будет появление нарабочих местах индивидуальных визуальных рабочих инструкций и андонов(средств визуального контроля процесса, отображающих данные о текущемсостоянии и предупреждающих о неотложных проблемах).2.

Вытягивающее поточное производствоВытягивающее производство (pull production) — схема организациипроизводства, при которой объёмы производимой продукции в конечномитоге определяются потребностями заказчика, а на каждом производственномэтапе – потребностями последующих этапов.Идеалом является «поток в одно изделие» (single piece flow),организованный таким образом, что поставщик (или внутренний поставщик),162находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, покапотребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этомне сообщит.

Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает»продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесносвязан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.3.КайдзенДанный«изменения»терминявляетсяи «хорошо» —ипроизводнымобычноот двухпереводитсяиероглифов —как«измененияк лучшему» или «непрерывное улучшение».В прикладном смысле Кайдзен — это управленческие механизмы,стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать ихв оперативном режиме.Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:1. Взаимодействие2. Личная дисциплина3. Улучшенное моральное состояние4. Круги качества5. Предложения по усовершенствованиюВ применении данного инструмента большое значение уделяетсяперсоналу, роль которого выражается в следующем:Высшее руководствоОбеспечивает поддержку проекта, развитие корпоративнойкультурыВнедряет Бережливое производство как часть корпоративнойстратегииУстанавливает цели по улучшениямПредоставляет ресурсы для реализации улучшенийОрганизует развитие стандартов и процедурРуководители среднего уровняФормируют у сотрудников новый подход к работе163Помогают сотрудникам осваивать технологии БережливогопроизводстваИспользуютпринциппостоянныхулучшенийвсвоейвсвоейдеятельностиОценивают предложенияРуководят рабочими группами по улучшениямВносят предложенияРеализуют проекты по улучшениямСотрудникиОсваивают принципы Бережливого производстваИспользуютпринциппостоянныхулучшенийдеятельностиУчаствуют в рабочих группахВносят предложенияРеализуют проекты по улучшениямУлучшения Кайдзен внедряются последовательно и непрерывно ипредставляют собой эффективный инструмент по оптимизации деятельностипредприятия (рис.

1).Рисунок П2. Процесс оптимизации работы предприятияИсточник: внутренние документы ПАО «КАМАЗ»1644.КанбанКанбан — японский термин, обозначающий «сигнал» или «карточка».Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материаловна бережливые производственные линии.Канбанвнедряетсядлятого,чтобыоптимизироватьцепочкупланирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса,планирования производственных заданий и балансировки/распределения этихзаданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Подоптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньшевремени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда этореально необходимо».Функции Канбан: Предоставляет информацию о месте и времени получения итранспортировке продукции Предоставляет информацию о самой продукции Предотвращаетперепроизводствоииспользованиелишнеготранспорта Используется в качестве заказа на работу Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, накаком именно этапе появляются дефекты Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролироватьобъемы производстваВ зависимости от применения существует несколько вариантов Канбан:карточки заказа (внутрипроизводственные карточки), карточки отбора,сквозная карточка, единая карточка и т.д.5.Система 5С — технология создания эффективного рабочегоместа5С–это система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины.Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочегоместа.

Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С».165В переводе на русский язык данные принципы звучат следующим образом:сортировка,рациональноерасположение,уборка,стандартизация,совершенствование.1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты,детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убратьпоследние.2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то,что осталось, поместить каждый предмет на свое место.3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.4.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярноговыполнения первых трех S.5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленныхпроцедур и их совершенствование.6. Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)SMED переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Данная концепциябыла разработана японским автором Сигео Синго и произвела революциюв подходах по переналадке и переоснастке. В результате внедрения системыSMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведенывсего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция«OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).В результате многочисленных статистических исследований былоустановлено, что время на осуществление различных операций в процессепереналадки распределяется следующим образом:подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.

п. — 30%;закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;центрирование и размещение инструмента — 15%;пробная обработка и регулировка — 50%.SMED подразумевает осуществление следующих шагов:166Начальная точка: процесс переналадки не оптимален – отсутствуетметодика, подготовительное время имеет большие вариации, не существуетразличия между внешней и внутренней работой.Этап 1: изучение текущей ситуации – регистрация и классификация всехрабочих элементов, видео, хронометраж.Этап 2: разделение внутренних работ и внешних – работа до остановкимашины, работа, которую надо сделать во время остановки, работа послеостановки машины.Этап 3: перевод внутренних работ во внешние – предварительнаясборка, предварительная корректировка, предварительный разогрев.Этап 4: сокращение внутренних работ – ликвидация корректировки инастройки, упрощение фиксации, параллельные работы.Этап 5: сокращение внешних работ – улучшение логистики, улучшениеобслуживания.В результате происходит сокращение временных затрат как навнутреннюю, так и на внешнюю переналадку.

Внутренняя наладка – частьопераций процесса переналадки, которые выполняются при отключенномоборудовании, подлежащем наладке. Внешняя переналадка – часть операцийпроцесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годныхизделий на оборудовании подлежащим наладке.7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уходза оборудованиемTPM означает «всеобщий уход за оборудованием», в основном служитулучшениюкачестваоборудования,ориентированна максимальноэффективное использование благодаря всеобщей системе профилактическогообслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждениеи раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к болеесерьезным проблемам.В ТРМучаствуютоператорыи ремонтники,которыевместеобеспечивают повышение надежности оборудования. Основу ТРМ составляет167график профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общейпроверки.

Характеристики

Список файлов диссертации