Диссертация (1138328), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Кроме того, рентабельность в металлургиисущественно выше, чем в машиностроении, что может дать возможность дляинвестиций в СБП и стимулирование персонала. Также хотелось сравнитьвнедрение в черной и цветной металлургии, в компаниях с российскими ииностранными корнями. Хотя большинство металлургических компаний раноили поздно стали обращаться к СБП, долговременность внедрения системы и107доступность информации о внедрении определили круг исследования из трёхпредприятий.
Таким образом, в качестве объектов исследования быливыбраны яркие представители металлургической отрасли, внедрившие СБП –ПАО «Северсталь», ГК En+ (в которую входит ОК «Русал») и АО «АрконикСМЗ» (дочерняя компания Alcoa).Методология case-study описана в главе 2. Этот метод являетсякомплексным, и он может объединять наблюдение, анализ документации,проведение интервью, информацию из СМИ и интернет-источников[Долгопятова, 2008]. Информационной основой дистанционных кейсовстановится различная качественная и количественная информация.
В нашемслучае информационной основой кейсов станут материалы интервью в СМИ ссотрудниками компаний, годовые и финансовые отчеты, презентациипроизводственных систем, полученные с сайтов компании и прочих интернетисточников (СМИ, тематические сайты по Lean). Целью дистанционныхкейсовявляетсяоценкавлияниявнедрениясистемыбережливогопроизводства на работу предприятий, выявление спектра возникающихпроблем, а также сопоставление особенностей внедрения в компаниях.
Схемапроведения дистанционных кейсов представлена на рис. 18.108Характеристикаобъекта исследованияЦель и мотивывнедрения СБПОсобенности процессавнедрения СБП3Результаты внедренияСБПТрудности привнедрении СБПОбобщение исравнениеРисунок 18. Схема дистанционных кейсовМеталлургия–втораяпозначимостиотрасльроссийскойпромышленности после нефтегазовой. По данным Минпромторга РФ, в 2015году доля металлургической промышленности в ВВП страны составила 4,7%.В последние годы на рынке металлургической продукции господствуютследующие тренды:исчерпание потенциала роста объемов производстваметаллургической продукции, по причине ограниченности рынкаи создания дополнительных барьеров для выхода российскихметаллургов на зарубежные рынки;сокращение внутреннего спроса;неблагоприятнаярынках в целом.109конъюнктураценнамировыхВ2014-2015гг.экспертами2016][Делойт,отмечалсяростконкурентоспособности российской металлургической продукции, но онобъясняется девальвацией рубля, которая, в свою очередь, привела к резкомуросту экспорта.
Девальвация позволила металлургическим компаниямкомпенсировать финансовые потери от падения цен на мировых рынках.Понимание основных тенденций позволит лучше ориентироваться впоказателях компаний, исследованных далее.Как видно из рис. 19, объем производства стали в 2010-2015 гг. былдостаточно стабилен, объем экспорта при этом вырос за последние три года ипрактически достиг уровня 2010 г., когда рубль восстанавливался послепредыдущей девальвации.80701 70070,468,166,868,91 65070,5 1 67069,41 6501 620605038,640301 5601 53836,535,41 6001 55033,935,338,31 5001 4501 433201 400101 35001 300201020112012Производство в РФ2013Экспорт из РФ20142015Производство в миреРисунок 19.
Динамика объемов производства и экспорта черных металлов вРФ и мире, млн т2Источник: составлено автором по данным World Steel Association,Росстат, ФТС РФЦветнаяметаллургия,вчастности,алюминиеваяотрасль,характеризуется гораздо меньшими объемами производства, по сравнению сОбъем экспорта из РФ представлен целиком по черным металлам, объем производства в РФ и мире – поосновному продукту черной металлургии, т.е. стали.1102чёрной. В 2013-2015 гг. объем производства существенно снизился (см. рис.20), при этом объем экспорта в 2015 г. был максимальным за весьпредставленный период, что объясняется трендами рынка, описанными выше.4,54,03,53,33,02,54,24,14,1413,94,13,9 3,83,63,45047453,4543,658706050402,0301,5201,0100,50,00201020112012Производство в РФ20132014Экспорт из РФ2015Производство в миреРисунок 20.
Динамика объемов производства и экспорта алюминия вРФ и мире, млн т3Источник: составлено автором по данным International AluminiumInstitute, ОАО «РУСАЛ», ФТС РФ3.3.1 Пример ПАО «Северсталь»ПАО«Северсталь»-российскаявертикально-интегрированнаясталелитейная и горнодобывающая компания, владеющая Череповецкимметаллургическим комбинатом (Вологодская область), вторым по величинесталелитейным комбинатом России. Отсчитывает свою историю с 1955 года.Владеет активами в России, а также на Украине, в Латвии, Польше, Италии,Либерии. Акции компании котируются на российской торговой площадкеММВБ-РТС,глобальныедепозитарныераспискипредставленынаЛондонской фондовой бирже. В 2015 году выручка компании составила $6,396млн., EBITDA достигла $2,096 млн.
В 2015 году было произведено 11,45 млн.тонн стали. На 01.01.16 основным собственником компании являлся Алексей3Объем производства представлен по первичному алюминию, объем экспорта – по алюминию и сплавам.111Мордашов – российский предприниматель и управленец, председатель советадиректоров – в его руках сосредоточено 79% акционерного капиталакомпании. Компания является активным экспортером продукции – в 2015 г.доля экспорта в выручке составила 29% [Эксперт, 2016].Внедрение СБП компания начала в 2010 г.
при помощи иностранныхконсультантов, а в 2013 г. завершила его активную фазу. Компания создалаБизнес-систему ПАО «Северсталь» (БСС) на основе принципов бережливогопроизводства. Бизнес-система «Северстали» (БСС) представляет собойсовокупность проектов и инициатив, направленных на обеспечениедолгосрочныхконкурентныхпроизводственнойпреимуществдеятельности,засчеторганизациибезупречнойтрудаиклиентоориентированности.Цель внедрения СБП в компании – повышение конкурентоспособности.О причинах и целях внедрения СБП в своем интервью от 2011 г. [Рабунец,17.02.2011] упоминал Алексей Солдатенков, на тот момент руководительдирекции по развитию Бизнес-системы Северстали: «Последний глобальныйкризис, последствия которого, к сожалению, ощутили на себе и многиечереповчане, показал нестабильность современной экономической ситуации встране и мире.
Металлургам приходится работать в сложных условиях. Онифактически оказались зажаты в тиски между своими поставщиками ипотребителями. И у тех и у других идет бурный процесс отраслевойконсолидации: компании сливаются, укрупняются, получают возможностьдиктовать свои «правила игры» более мелким предприятиям.
С однойстороны, мы ощущаем на себе резкий рост цен на сырье, с другой — не имеемвозможности теми же темпами увеличивать цены на прокат, поскольку в миресейчассуществуютизбыточныеметаллургическиемощностииз-заэкономического спада и падения спроса. Безусловно, долго так продолжатьсяне может. Наша отрасль тоже будет консолидироваться. Поэтому сегодня наповестке дня стоит вопрос о выживании компании в долгосрочнойперспективе. Нужно быть конкурентоспособными, чтобы занимать прочную112позицию на рынке. Руководство компании поставило задачу вывести«Северсталь» в пятерку мировых лидеров металлургии к 2015 году.
Для этогонеобходимо полностью изменить производственную культуру компании — вбудущем именно она должна стать тем конкурентным преимуществом,которое приведет нас к успеху».Изменения в «Северстали» начались с организационных подразделений.В компании был создан проектный офис (Центр по развитию БСС), которыйвместе с внешними консультантами разработал методики внедрения проектов.Все производственные подразделения были разделены на участки. ВнедрениеБССвнихосуществлялосьпоспециальномуграфику.Помощьпроизводственникам в реализации проектов оказывали проектные менеджеры(навигаторы), которые прошли обучение методикам.Солдатенков также выделял важность комплексности внедрения,которой придерживалась компания [Рабунец, 17.02.2011]: «Последовательновнедряем в цехах и производствах Череповецкого комбината, «СеверстальМетиза», на участках «Северсталь-Промсервиса».
Единый подход помогаетнам устранять множество противоречий, порой реальных, но чаще всегомнимых».Бизнес-система охватывала пять основных направлений развития,затрагивающих всю компанию, и они соответствуют основным принципамСБП: Постоянноесовершенствование(внедрениеинструментовбережливого производства, сокращение потерь и издержек); Безопасность труда (снижение травматизма, изменение культурыбезопасности); Клиентоориентированность(максимальноеудовлетворениепотребностей внешних и внутренних клиентов); Люди «Северстали» (формирование единой корпоративнойкультуры,приведениевсоответствиесценностямиистратегическими целями компании системы подбора, оценки и113развитияперсонала,компенсационнойорганизационнойструктурыиполитики, улучшение социально-бытовыхусловий на производстве, развитие системы коммуникаций иобратной связи); Бизнес-стандарт (внедрение бизнес-процессов на основе единойERP-системы на базе SAP).Некоторые проекты были весьма специфичными — в их реализацииучаствовали небольшие подразделения, эксперты в узких областях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
