Диссертация (1138328), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Она провозгласила 10 основныхпринципов PSK, основанных на общепринятых принципах бережливогопроизводства, — на них строят свои производственные системы мировыелидеры автопрома. Эти принципы и степень их достижения можнопроиллюстрировать оценками и мнениями респондентов.Принцип 1. Постоянно меняться к лучшему.«Постепенно повышалось качество, снижались затраты, улучшалисьусловия труда и повышалась трудовая дисциплина, снижалось количествотравмоопасных ситуаций», - говорит мастер участка.Принцип 2. Создавать продукт, предвосхищая ожидания клиентов.Все респонденты отмечают, что после начала внедрения существеннорасширился модельный ряд, появились более высокотехнологичные модели,отвечающие потребностям рынка.Принцип 3.

Качественно и точно в срок удовлетворять потребностиклиентов.По словам заместителя директора по планированию, обеспечению иучету, произошло «улучшение условий взаимодействия с контрагентами,упорядочение процедур планирования и взаимодействия с поставщиками».Принцип 4. Лидерство – ключ к успеху в создании механизмавовлечения персонала в процесс постоянных, непрерывных улучшений.Руководитель группы внедрения Производственной системы ПАО«КАМАЗ»: «Успех проекта заключается в массовом вовлечении работникови преобразованием на своем рабочем месте и в дальнейшем улучшении черезподачу кайдзен-предложений».Принцип 5. Сокращать время на внедрение улучшений и передовыхтехнологий.Несколько респондентов отметили, что совещания стали проходитьболее оперативно и результативно на информационных стендах, а61осуществление улучшений при помощи кайдзен-предложений повысилоскорость внедрения.Принцип 6.

Поддерживать высокоэффективную, готовую к постоянномусовершенствованию, организационную структуру.По информации, полученной от респондентов и из отчетностипредприятия, организационная структура была оптимизирована: произошловысвобождение персонала ввиду увеличения эффективности работы, такжебыла создана специальная группа по внедрению системы бережливогопроизводства на предприятии, бюро обучения.Принцип 7. Эффективно использовать имеющиеся человеческиересурсы за счет освоения новых профессий и ротации персонала.Данный пункт иллюстрируют слова начальника механосборочногопроизводства ПАО «КАМАЗ»: «В рамках внедрения системы постояннопроводилось обучение персонала:Обучение на Фабрике процессов (корпус Завода Двигателей);Обучение иностранными партнёрами в рамках проекта «МАЯК»(Lean Coaching Великобритания);Постоянное обучение внутри завода лин-тренерами (бюрообучения);Периодическое обучение и консультации со стороны КРПС(консультанты по развитию ПСК)».На более низком уровне, по сообщению мастера и начальника цеха,проводилосьобучениепопрограмме«Мастер»,курсыповышенияквалификации по программе «Бережливое производство», а также обучение наФабрике процессов.Принцип 8.

Выстраивать отношения в компании на принципахпартнерства и доверия, безусловного выполнения взятых на себя обязательств.Респонденты сообщали:«Уменьшилось количество совещаний и встреч»;62«От сидящей кабинетной работы произошел переход в местосоздания ценности, что позволяет оперативно принимать решения и безлишних передаточных звеньев»;«Само руководство и подчиненные акцент своей работыперенесли в цеха, что позволяет оперативно управлять производством ибыть в контакте с рабочим персоналом».Принцип 9. Обеспечить постоянный открытый обмен опытом междуслужбами,подразделениямииорганизациямиПАО«КАМАЗ»,беспрепятственный доступ персонала к необходимой информации.«Все процессы стали наглядными и прозрачными благодарявизуализации на информационных стендах»;«Совещания стали проходить более оперативно и результативнона информационных стендах».Принцип 10. Исполнять и совершенствовать стандарты, корпоративнуюкультуру и базовые ценности предприятия – личная ответственность каждогосотрудника компании.По данным руководителя группы внедрения Производственной системы«КАМАЗ»:«Внесены изменения в должностные инструкции всех уровней сучетом бережливого производства;Внедрены во все процессы стандартизированные операционныекарты;Составленыстандартыпроизводственнойсистемыиинструкции».Стоит отметить, что исполнение принципов 1, 2, 4 обозначают усилениереконфигурационных процессов, 3, 5, 6, 8, 10 – интеграционных, а 7 и 9принципы относятся к развитию обучения на предприятии.

Даннаякачественнаяоценкахарактеризуетпозитивноевлияниевнедренияпроизводственной системы на основные стороны динамических способностейпредприятия.63Помимо принципов, на которых строится работа в компании,Декларация содержит раздел «Обязательства администрации компании». Вчисле таких обязательств:Демонстрировать личным примером участие в улучшенииситуации на рабочих местах, высокие стандарты командной работы икультуры постоянного обучения.Как уже отмечалось, руководителями подразделений, совещания былиперенесены в пространство цеха. Также упоминалось, что обучениепроводилось как для производственного персонала, так и для руководителей.Создавать персоналу условия, обеспечивающие позитивныеизменения.Все респонденты отмечали, что процессы стали более наглядными, атакже, что условия труда изменились в лучшую сторону.Обучать весь вновь принятый персонал работе в соответствии спринципами производственной системы «КАМАЗ».Весь персонал, как вновь принимаемый, так и давно работающий напредприятии, направлялся на обучение основам PSK.Поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся ксамореализации, профессиональному и карьерному росту.Выполнение данного пункта не было зафиксировано в интервью, болеетого, мотивационная составляющая выступила одной из основных трудностей,которые будут описаны далее.Обеспечивать справедливую систему оценки и мотивацииперсонала к достижению индивидуальных целей.На предприятии, по информации, полученной от респондентов и издокументов, была внедрена новая современная система оценки на основанииKPI.

Мотивация персонала, как отмечалось, проводилась недостаточноэффективно.Беречькаждогосотрудника,вносящеговкладвсовершенствование и развитие компании, предлагать ему дело, позволяющее64реализовыватьсвоивозможностииполучатьсоответствующеевознаграждение.Сокращениеперсонала,проводимоеврамкахвнедренияпроизводственной системы, согласно внутренней документации, происходилопосле проведенной оценки персонала, что позволило сохранить наиболееэффективных сотрудников, а также повысить им заработную плату.Вышеперечисленные пункты напрямую связаны с интеграционнымипроцессами на предприятии, а также с аналитическим и экспериментальнымобучением.Какупоминалосьвыше,врамкахвнедрения«Бережливогопроизводства» и интеграции Производственной системы КАМАЗа соперационной системой «TOS» Daimler AG в течение 2010-2011 гг.проводилсяпроект«Маяк».Врамкахпроектабылисозданымежфункциональные рабочие группы по подпроектам:- Гемба (Gemba);- Качество (Quality);- Логистика (Logistics);- SFM (Shop Floor Management).По словам руководителя группы внедрения Производственной системы«КАМАЗ»: «В дальнейшем был открыт проект «Маяк» совместно с Daimlerпри привлечении тренеров британской компании «Lean Coaching» срокомреализации с 09.2010 по 10.2011.

Я был представителем директора завода напяти пилотных участках: главные сборочные конвейера №1 и №2, сборкикабин, мостов, сдачи комплектации автомобилей. Прошли обучение подруководством «Lean Coaching» все руководители завода, а затем доносили дорабочих. В итоге приобретения опыта внедрения инструментов бережливогопроизводства был на заводах Германии: MAN, VW и Mercedes, а также в цехахфирмы «Шпеллене». Оказывал практическое содействие на их пилотныхучастках и разрабатывал совместно с «Lean Coaching» инструкции поиспользованию инструментов бережливого производства».65Данный проект отражает развитие такой стороны динамическихспособностей, как экспериментальное обучение (обучение через кооперациюс Daimler), результатом которого выступило усиление интеграции ипроведенные реконфигурации на предприятии.При сравнительном анализе ответов респондентов, которые касалисьпроцесса и эффектов внедрения системы на предприятии, было выявленосхожеевосприятиепроцессауруководителейподразделенийипроизводственного персонала.

Единственным отличием была разностьмасштабаоценки(участок/цех/предприятие)иполнотаобладанияинформацией (наименьшая наблюдалась у мастера участка, наибольшая – уруководителя группы внедрения системы).2.5 Эффективность внедрения системы бережливого производствана ПАО «КАМАЗ»Эффективность внедрения системы бережливого производства являетсяключевым параметром внедрения и может быть оценена с различных позиций.Субъективное мнение об эффективности внедрения высказал начальникмеханосборочного производства: «Безусловно, можно считать успешнымопыт внедрения бережливого производства на нашем предприятии. Об этомв частности свидетельствуют постоянные делегации представителиразличных компаний (в том числе зарубежных), приезжающие с цельюперенять успешный опыт внедрения бережливого производства».Экономическийэффект.Основныерезультатыреорганизациидеятельности на Автомобильном заводе ПАО «КАМАЗ» в системебережливого производства обоснованы экономической целесообразностью.В соответствии с теорией динамических способностей, экономическийэффект внедрения подразумевает под собой экономию средств в ходеусиления в основном интеграционных и реконфигурационных процессов наПредприятии.

Характеристики

Список файлов диссертации