Диссертация (1138308), страница 11
Текст из файла (страница 11)
По каждому из которыхрешениебылоэффективности.принятоНевсенаизосновеиндивидуальныхутвержденныхпроектовпоказателейвпоследствииоткрываются (утверждение объекта не означает автоматически, что проектбудет открыт в планируемый срок, поскольку возможны различные причины,по которым проект впоследствии не открывается вообще или его открытиеоткладывается).Особенности интегрального анализа эффективностиКак было сказано выше, для планирования, анализа и оценкиэффективности инвестиций необходимо проводить анализ проектов вцелом по группе однородных проектов, однородных по определенному66признаку. К таким признакам можно отнести характеристики проектов(также были перечислены выше):формат,территориальная принадлежность,форма владения,способ открытия (органическое развития или M&A).Для крупного продуктового оператора характерна мультиформатность,а также широкое территориальное деление подразделений компании. В связис этим возможно различное деление объектов для анализа: по филиалами,населеннымпунктам,форматам(гипермаркет/супермаркет/дискаунтер).Поскольку объекты по форматам и филиалами могут существенноразличаться по эффективности, модели бизнеса и показателям, то анализнеобходимо проводить по таким однородным группам проектов.
В целяхдальнейшего рассмотрения и анализа будем называть такие однородныегруппыпроектов,объединенныепоопределенномупризнаку–субпортфелем.При оценке эффективности компании в целом рассчитываютсяпоказатели по компании в целом, а также в разрезе филиалов или форматам.Такая оценка учитывает как эффективность открытия новых объектов, так ирезультаты работы уже действующих. Кроме того, обобщенная оценкавключаетвсебярезультатыдеятельноститакихфункциональныхподразделений как логистика, маркетинг, собственное производство, а такжедругих подразделений, общих для всех объектов одного формата илифилиала.
При этом необходимо отметить, что некоторые функции могутбыть общие для всей компании в целом, например, маркетинг. Другие,например логистика, являются общими для всех форматов одноготерриториального подразделения.67Такимобразом,приоценкеэффективностиопределенногоподразделения, в оценку включается эффективность, не только торговыхобъектов, но и в целом подразделения, включая общие для него сервисы.Поэтому результаты оценки совокупности отдельно взятых проектов небудут совпадать с оценкой по подразделению или формату в целом. Крометого,компанияможетиметьопределенныеобремененияи«неэффективности» как результат ошибочных решений прошлых периодов.Такие«неэффективности» будут сокращать результаты по компании вцелом.Организационный аспект инвестиционного анализа в компанииС точки зрения организационного обеспечения инвестиционногопроцесса необходимо выделить несколько его особенностей.
Посколькукомпанияявляетсядиверсифицированной,топринятиерешенийосуществляется на многих уровнях: в зависимости от величины бюджета,стратегической важности проекта и подразделений, участвующих в процессе.В общем виде организационная структура состоит из подразделения(подчиняется CFO, находится вне форматов) в функции которого входитрегламентация, организация и контроль инвестиционного процесса, а такжеинвестиционных подразделений, входящих в состав форматов компании, в ихзоне ответственности – осуществление инвестиционного анализа, расчетов ипредоставления фактической информации по проекту. При этом взависимостиотформатаотличаетсяструктураинвестиционныхподразделений: в формате «дискаунтер» в связи с его размерами существуетделение инвестиционного подразделения по филиалам, и принятие решенийпопроектамвтерриториальныерамкахопределенныхподразделения.Такимбюджетовобразом,делегированофункцииврасчетовиндивидуальных проектов лежат на форматах, а организация и контроль – нанезависимом подразделении.682.3.Выявленные проблемы формирования портфеля проектов дляоценкиПрианализесложившихсявкомпанииподходовкоценкеинвестиционных проектов было выявлено, что компания не проводиткомплексный анализ проектов, который был утверждён за определенныйпериод времени.
Таким образом, не смотря на огромный масштабинвестиционного бюджета, структура портфеля проектов, в которые он былинвестирован, фактически, не анализируется.Как известно, наши недостатки – продолжения наших достоинств. Приналичии огромной базы информации для анализа, которая бы могла бы датьмассу информации по структуре портфеля, как текущей, так и будущей, обудущейэффективности,котораябудет«прирастать»врезультатереализации того или иного портфеля, компании не принимает решения онеобходимости анализа этой информации. По мнению автора, анализ иконтроль за портфелем проектов, который был утвержден, планируется креализации – источник важнейшей информации, которому необходимоуделять внимание и время.Когданеобходимостьпроведениявсестороннегоанализаутвержденных проектов не ставится под сомнение, возникает отдельнаязадача - определить, как сгруппировать объекты для анализа. Данная задачавыступает на первый план именно для компании, которая реализует иутверждаетбольшоеколичествообъектов,первоначальнонесгруппированных в портфели.
Необходимо пояснить, что проекты, которыеделятся по определенному признаку и, по факту, образуют некоторыесубпортфели и портфели проектов, могут быть проанализированы с разныхточек зрения и в разных «разрезах». В связи с этим вопрос формированияпортфеля проектов приобретает новое значения – формирование портфеляпроектов для анализа (а не для выбора проектов в портфель для реализации).69В данном случае возникает несколько специфичная задача дляформирования портфеля. Если обычно формирование портфеля основано намаксимизации его эффективности, доходности или других показателей ипроизводится до начала реализации проектов, то в данном случаеформирование портфеля необходимо для проведения сопоставимой ипоследовательнойоценкисубпортфеляпослереализациипроектов.Соответственно необходимо формирование методики оценки портфеля, чтопозволитунифицироватьподход.Длятого,чтобыоценкабыласопоставимой, последовательной и наглядной, на наш взгляд, проектыследует группировать в субпортфели в соответствии с их форматной,филиальной и временной принадлежностью.
Также отдельно необходиморассматривать различные способы развития/виды сделок - M&A, сделкиорганического развития, а также реализацию внутреннихпроектов,направленных на оптимизацию организационной структуры, процессов и т.д.При определении основных принципов формирования портфелей,возникает дополнительный вопрос, связанный с непрерывным открытием иутверждением проектов. А именно, какие объекты должны быть взяты заоснову анализа - открытые за определенный период, утверждённые запериод, вышедшие на проектную мощность и т.д. Данный вопросразрешается целями, поставленными перед оценкой портфеля.
В данномслучае компания должна выбирать тот подход, который для нее нагляднее,лучше отражает процессы, соответствует количеству открываемых объектови качеству информации, предоставляемой по каждому отдельному проекту.Если качество предоставляемой информации позволяет отслеживатьизменения товарооборота, то могут за основу анализа быть взяты проекты,вышедшие к данному моменту на проектную мощность («раскрутившиеся»).У такого подхода есть несколько отрицательных сторон. Разные проектыраскручиваются с разной скоростью, рыночный товарооборот существеннозависит от месторасположения и определить момент раскрутки объекта70достаточно сложно. Если брать средний для формата и региона период, то,тем не менее, это будут усредненные цифры, которые имеют существенныйнедостаток - такие проекты дают лаг во времени между открытиями,принятием решения и результатом.
Поэтому при такой оценке, фактически,будет отражаться не текущая эффективность того или иного подразделения, ата, которая была некоторое время назад. Кроме того, в оценку все равномогут попасть проекты с «недораскрученным» товарооборотом. Плюсомданного подхода является то, что он позволяет оценить фактическоеувеличение товарооборота за счет прироста количества объектов; а такжепозволяет сопоставить показатели по оцениваемым субпортфелям и«старым» объектам, не углубляясь в определение раскрученности каждогоотдельного объекта.Другой возможный подход - включать в портфель для оценки всепроекты за оцениваемый период, т.е.
включать в оценку все работающие наданный момент объекты определенного субпортфеля (формата, формывладения и т.д.). При этом нужно делать поправку на количество новыхобъектов, по которым товарооборот в настоящее время существенно нижераскрученного. При этом в портфель будут попадать как объекты иутвержденные и открытые в текущем периоде, так и объекты, открытые втекущем периоде, но утвержденные в предыдущих периодах. Также заоснову могут браться проекты, утвержденные за оцениваемый период, атакже открытые за период.При выборе проектов для анализа нет (и, по мнению автора, и не можетбыть) однозначного, единственно правильного и универсального подхода ктому, какие проекты должны быть взяты для анализа – быть базойисследования и оценки интегральной эффективности портфеля проектов.Такая база и принципы её формирования зависят от целей, которые ставятруководители компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
