Автореферат (1138282), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Рекомендуемая организационная модельпоставщиков рисков и реагирования на риск представлена на Рис. 7.Рис. 7. Модель поставщиков риска и реагирования на риск21Каждый модуль механизма ОУКП является поставщиком дополнительных рисков,прежде всего за счет их идентификации.
Так могут быть выявлены дополнительные риски,связанные с планированием проекта (технологическая последовательность работ, срокипоставок, монтажа оборудования и др.), координацией участников (недостаточная/неэффективная координация со стороны заказчика и др.), формированием организационногодерева решения проблем, интегрированной ИСУП, организационного дизайна.В свою очередь решения организации управления рисками необходимо учитыватьпри использовании других модулей.
Например, при создании замещающих буферов пометоду контрольно-буферной агрегации их следует увеличить с учетом риска.Своевременное выявление риска неэффективной координации со стороны заказчика даетоснование для внедрения альтернативного согласования участников и т.п.4.Разработан методический поход к формированию организационного комплексакрупногоинновационно-строительногопроекта,позволяющийпризаданнойкомбинации особенностей проекта получить комбинацию организационных решенийиз набора модулей комплексного механизма ОУКП.Вработепредложенметодическийподходкформированиюнаосновевышеописанных модулей организационного комплекса крупного проекта при заданнойкомбинации его особенностей.Преждевсего,наоснованииособенностейкрупногопроектанеобходимосформировать характеристики и их уровни (см. Таблица 4)9.Таблица 4. Матрица особенностей крупного проектаХарактеристикикрупного проектаСложность (С)Капиталоемкость(К)Долгосрочность (Д)Уровень характеристик крупного проектаНизкая (1)Средняя (2)Высокая (3)Низкая (1)Средняя (2)Высокая (3)10-50 млрд.
руб.50-100 млрд. руб.свыше 100 млрд. руб.Низкая (1)Средняя (2)Высокая (3)2-3 года4-7 летболее 7 летПод сложностью проекта понимается организационная сложность, инновационность,сложность целей, раннее начало реализации проектов, участие нескольких заказчиков иликомплексного заказчика.В работе для каждой из 18 комбинаций характеристик КП предложен свойорганизационный комплекс, сформированный на основе конкретных решений для 6модулей ОУКП. Подход представлен в виде матрицы вариантов параметрической9В настоящей работе для простоты иллюстрации рассматриваются комбинации из трех наиболее распространенныххарактеристик крупных проектов.22компоновки проекта (Таблица 5). Для примера приведем пять таких комбинаций.Таблица 5. Матрица вариантов параметрической компоновки крупного проектаВариантыОргпараметрической структуракомпоновкипроекта1. С1К1Д1ПроектнаяСистема Координация Решение ИСУП Организацпланиров и информац.
проблемия упр-яанияпотокирискамиНетНет схемыуровней координации2. С1К2Д2Проектная ЕстьНет схемыуровникоординации3. С1К3Д3Проектная ЕстьНет схемыуровникоординации4. С3К1Д1Выделенная ЕстьНужна схемауровникоординации5. С3К3Д3Выделенная ЕстьНужна схемауровникоординацииРезультат компоновки сводится к следующему.НетНетНетНетДаНетНетДаДаЕстьНетДаЕстьДаДаДля проектов с простой структурой управления (С1 – низкая сложность) достаточносформироватьпроектнуюоргструктуру,возможнонеиспользоватьметодикуальтернативного согласования и координации участников, дерево решения проблем, сосложной структурой управления (С3 – высокая сложность) – необходима выделеннаяоргструктура, применение методики альтернативного согласования и координацииучастников, дерева решения проблем, организации управления рисками.
Дополнительнымфактором, помимо оценки сложности, определяющим необходимость использованияметодикиальтернативногосогласованияикоординацииучастников,являетсядостаточность и эффективность координации со стороны заказчика.При оценке сложности проекта на уровне С1 и его значительной продолжительности(Д3) необходим модуль «Организация управления рисками».В том случае если сложность и долгосрочность КП низкие (С1 и Д1) можноиспользовать стандартные методы планирования и контроля, если хотя бы один из этихпоказателей имеет среднюю оценку и выше, то необходимо применять методмногоуровневой контрольно-буферной агрегации.При низкой оценке долгосрочности крупного проекта (Д1), если еще хотя бы однаособенность также имеет низкую оценку (К1 или С1), то возможно не настраиватьинтегрированную ИСУП, в остальных случаях такая необходимость есть.5.Разработана методика расчета увеличения затрат управляющей структуры вслучае задержки завершения проекта, с учетом российского законодательства ипрактики.23Оценено влияние каждого модуля комплексного механизма ОУКП на параметрыпроекта.Разработанная методика расчета затрат, которые понесет управляющая структура вслучае задержки завершения проекта, включает:1.
Оценкудополнительныхзатратинжиниринговойкомпании/генеральногопроектировщика, связанных с задержкой завершения проекта (вывод формулы приведен вдиссертационной работе).2. Оценку дополнительных затрат управляющей компании/ генерального подрядчика,рассчитываемую по формуле:f * Р * u / Т + Z1 = Сf – доля затрат, которые будет продолжать нести управляющая компания/генеральный подрядчик при задержке окончания проекта,•Р – стоимость договора между заказчиком и инжиниринговой компанией/генеральным проектировщиком,•Т – плановое количество дней реализации проекта,•С – затраты, которые понесет компания за каждый день позже планового срокаокончания проекта,•u – уровень инфляции,•Z1 – дополнительные затраты, которых нет в период реализации проекта по плану, икоторые возникают в случае задержки завершения проекта (штрафы, пени,неустойки и др.).Для среднего краткосрочного проекта при уровне инфляции 12 %, дополнительныезатраты составят:0,07 * Р * 1,12 / 36 месяцев + Z1= 0,22 % в месяц от стоимости договора сзаказчиком + Z1Так, если контракт заключен на 15 млрд.
руб. на 36 месяцев, то затраты на месяцотставания составят не менее 32,7 млн. руб. в месяц без учета дополнительных затрат Z1.Предложенные автором решения (модули ОУКП) были проанализированы в ходеэкспертного опроса. В качестве экспертов выступили руководители и ключевыесотрудники крупных проектов с простой и сложной структурой управления. Обобщенныерезультаты данного исследования представлены в виде процентного соотношения влиянияразличных модулей ОУКП на экономические результаты крупного проекта (Таблица 6).24Таблица 6. Экспертная оценка влияния модулей ОУКП на экономическиерезультаты крупного проектаПростая иерархиякомпанийучастников КИСП30 %Наименование модуляОрганизационный дизайнМногоуровневаяконтрольно-буфернаяагрегацияАльтернативноесогласованиеикоординация участниковОрганизационное дерево решения проблемИнформационнаясистемауправлениякрупным проектомОрганизация управления рискамиИТОГОКак показывает экспертная оценка, наиболееСложная иерархиякомпанийучастников КИСП25 %25 %20 %25 %20 %0%10 %15 %15 %5%10 %100 %100 %существенным образом на срокизавершения проекта и затраты влияет организационный дизайн, координация участников иналичие системы многоуровневого планирования.ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ1.Крупный проект в силу наличия уникальных элементов требует инновационныхрешений.
Особенности крупного проекта изначально определяют подходы к его реализации.В первую очередь это важно для управляющей структуры. Для минимизации затрат попроекту необходимо уже на начальном этапе рационально определить организационнуюструктуру, схему координации участников, спроектировать дерево проблем, организоватьсистему планирования и контроля, настроить ИСУП и управление рисками.2.Анализпрактическогоопытапоказал,чтодлякрупныхинновационно-строительных проектов управляющей структуре необходимо использовать проектную иливыделенную организационную структуру. Это позволяет избежать убытков уже наначальном этапе.
При этом организационная структура должна быть объектноориентированной, что позволяет значительно эффективнее организовать работу попроекту. Кроме того вне зависимости от формальных, договорных отношений должнасуществовать упрощенная, например, закрепленная регламентами, схема взаимодействияключевых участников проекта.3.Отсутствие координационных воздействий со стороны заказчика неизбежноприводит к простоям и дополнительным затратам.
Поэтому для обеспечения эффективнойработы управляющая структура должна самостоятельно создать схему альтернативного25согласования и координации по проекту, соответствующие рекомендации представлены втретьей главе настоящей работы.4.Для успешной реализации проекта необходимо уже на начальном этапе настроитьмногоуровневую систему планирования и контроля по принципу контрольно-буфернойагрегации, что позволит вести долгосрочное планирование в условиях неполнойинформации и множественности работ. Для построения такой системы необходимоучитыватьтребованиявышестоящейкомпании-участника(заказчик),собственныетребования (управляющая компания, генподрядчик, инжиниринговая компания илигенподрядчик по проектированию), а также возможности нижестоящих организаций(подрядчики и субподрядчики).
Кроме того, такая система предоставляет информацию навсе основные уровни иерархии организаций-участников и для этого предусматривает 3 иболее уровней агрегации.5.Вкрупныхинновационно-строительныхпроектахвозникаетпотребностьиспользования специального инструмента оперативной координации и решения проблем.В целях исключения дублирование проблем и повышения оперативности их решениярекомендуется использовать дерево решения проблем.6.Использование единой интегрированной ИСУП, полностью автоматизирующейфункции системы планированиядирективногографика,иобеспечитьконтроля, позволяет уменьшить отставание отоперативностьработымеждуорганизациями-участниками, сформировать единое понимание прогресса проекта у всех организацийучастников, дает возможность многоуровневого анализа. При этом снижается трудоемкостьподдержания системы, минимизируются ошибки на этапе планирования, единая системастановится прозрачной.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
