Автореферат (1138086), страница 2
Текст из файла (страница 2)
При процессном управленииосновное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональныхпроцессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленныхна конечные результаты деятельности компании.2.Реализациямероприятий,направленныхнамодернизациюисовершенствование систем бюджетирования промышленных предприятий всоответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотрадействующих на предприятии процессов. Специфика металлургическихкомпаний(масштабыпредприятия,численностьперсонала,количествопроцессов и оборудования) предполагает наличие этапа, позволяющегопостепеннопровестиизменения.Цельтакогоэтапа–постепеннаямодернизация системы бюджетировакния в соответствии с требованиямипроцессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО9001:2000 на период модернизации.3.
Внедрение процессного подхода в бюджетировании промышленногопредприятия в отрасли черной металлургии обусловлено рядом особенностей.Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов,сложность их выполнения и оценки результативности, большая численностьперсонала, объёмные нормативные и технические документы, номенклатуразакупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования.9Перечисленныеособенностиучитываютсянавсехэтапахвнедренияпроцессного подхода.4.Выделениецентровответственностипроизводитсясцельюупорядочения финансовой структуры в соответствии с бизнес-процессамипромышленного предприятия. Центры ответственности – это владельцыбизнес-процессов, чья специализация обусловлена целями предприятия,наделенные для их выполнения финансовыми ресурсами и установленныминаправлениями финансовых потоков.
Выделение центров ответственностисопровождается установлением параметров бизнес-процессов, оценивающихстепеньдостиженияцелииявляющихсябазисомдлявозложенияответственности.5. Процессно-ориентированная методика бюджетирования соответствуети логически связана со стратегическими целями деятельности промышленногопредприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в ихдостижении, при оптимальном формировании и использовании ресурсов.Построение системы бюджетирования промышленного предприятия по бизнеспроцессам и центрам ответственности (владельцам процессов) предоставляетбольше возможностей для эффективного управления, принятия управленческихрешений с учетом всеобщей системы качества управления, сбалансированнойсистемы показателей и персонификацией ответственности.
Прозрачные бизнеспроцессы, своевременная и качественная отчетность, открытость компании длярынка увеличивают привлекательность и стоимость компании.Научная новизна исследования состоит в разработкеметодикипроцессно-ориентированного бюджетирования промышленного предприятия,отличительной особенностью которого является комплексный учет бизнеспроцессов по сбалансированным показателям каждого процесса с выделениемцентров ответственности по владельцам бизнес-процессов.Наиболее значимыми результатами диссертационного исследования,характеризующими его научную новизну, являются следующие:- предложен механизм, объединяющий оперативное бюджетирование сцелевыми установками и параметрами стратегического планирования и10развития промышленного предприятия, основанный на процессном подходе куправлению предприятием;-разработанаметодикапостроенияпроцессно-ориентированногобюджетирования, в основу которой положено использование сбалансированнойсистемы показателей, с детализацией по бизнес-процессам, которая позволяетпроводить анализ показателей каждого бизнес-процесса, характеризующихстратегическиецелидеятельностипредприятия,путиихдостижения,необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояниепредприятия на предстоящий период;- обоснована структура процессно-ориентированного бюджетирования, котораяопределяет взаимосвязь стратегических целей деятельности промышленногопредприятия и позволяет определить роль каждого бизнес-процесса в ихдостижении, с учетом особенностей отрасли, обусловленные сложной ивзаимосвязанной технологией производственных процессов;-определеныответственностимероприятиямеждуустраненияучастникаминекорректногопроцессараспределениябюджетирования,путемвыделения центров ответственности в соответствии с владельцами бизнеспроцессов;- выработаны рекомендации по регламентированию бюджетного процессапромышленного предприятия, включающие в себя: порядок формированиясопровождающей документации; сроки предоставления данных от одногоподразделения другому; функции, обязанности и организацию взаимодействияучастников бюджетного процесса.Исследование выполнено в соответствии с п.п.
15.4 «Инструментывнутрифирменного и стратегическогопланирования на промышленныхпредприятиях, в отраслях и комплексах», 15.22. «Методология развития бизнеспроцессовибизнес-планированияугольной,металлургической,вэлектроэнергетике,машиностроительнойинефтегазовой,другихотрасляхпромышленности» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).11Теоретическая и практическая значимость исследования.Теоретическая значимость исследования определяется актуальностьюпоставленных задач и заключается в разработке методологии и методикипроцессно-ориентированного бюджетирования в компаниях, представленногокак инструмент реализации стратегии, взаимосвязанный со сбалансированнойсистемой показателей, а также обосновании соответствующей типологизациябюджетов, позволяющея реализовать такой подход.Практическая значимость результатов исследования состоит в том, чтоосновные положения, выводы и рекомендации диссертационной работыориентированы на использование металлургическими компаниями в процессевнедрения,атакжесовершенствованияранеереализованнойсистемыбюджетирования.
Разработанные подходы, модели и методы позволяютсущественно повысить обоснованность управленческих решений, сократитьзатраты и сроки их подготовки. Результаты диссертационного исследованиямогут применяться в учебном процессе при проведении лекций и семинарскихзанятий по курсам: «Экономика фирмы», «Стратегический менеджмент»,«Экономика предпринимательства», «Внутрифирменное планирование».Апробациярезультатовисследования.Основныерезультатыиположения диссертационной работы докладывались и обсуждались навсероссийских симпозиумах ЦЭМИ РАН (2006-2008гг.), научно-практическихконференцияхВосточносибирскогоГосударственногоТехнологическогоУниверситета (2006г., 2007г.).
Результаты исследования нашли применение приразработке системы процессно-ориентированного бюджетирования в ОАО«ОЭМК».По результатам выполненных исследований опубликовано 10 печатныхработ статей и результатов конференций в объеме 3,8 п.л., в том числе врецензируемых научных изданиях ВАК.Структура и объем работы. В соответствии с задачами исследованиядиссертация состоит из введения, трех глав и заключения. В приложенияхсодержатся вспомогательные материалы. Работа содержит 161 страницуосновного текста, 9 таблиц, 14 рисунков, 17 приложений и списокиспользуемой литературы, включающий 180 наименований.12ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯВо введении обоснована актуальность темы исследования, определенастепень ее разработанности, обозначены цель и задачи, предмет и объектисследования, показана научная новизна, теоретическая и практическаязначимость работы.I.
Аргументирован потенциал применения процессно-ориентированногобюджетирования для промышленных предприятий в качестве новогоинструмента организации стратегического планирования и бюджетирования.Для эффективной работы промышленных предприятий необходиморассмотретьвозможностьприменениялучшихсовременныхметодовуправления. Осмысливая недостатки функционального подхода, авторыпришли к выводу, что следует обратить внимание на процессы, происходящие ворганизации, так как они проходят через все подразделения, задействуют всеслужбы, ориентированы на конечный результат. Каждый процесс при этомимеет свою цель, которая является критерием его эффективности.
Цели всехпроцессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которыхдостигаются цели верхнего уровня – цели предприятия. Управляя процессами ипостоянно совершенствуя их, предприятие добивается высокой эффективностисвоей деятельности.Способ управления, рассматривающий предприятие не как совокупностьотделов, а как совокупность бизнес-процессов, получил название процессногоподхода.Основные преимущества процессного подхода перед функциональным –в направленности на конечный результат, что позволяет:−мотивировать всех сотрудников на результат процессов (продукт,услугу).
При процессном подходе потребитель результатов деятельностиподразделений – клиент (объективная оценка результата), а не руководитель(субъективная оценка);−быстрее реагировать на изменения внешней и внутренней среды, т.к.функции организационных единиц, не видя связи между ними, перестраиватьгораздо сложнее;13−сокращать время выполнения процесса при повышении качествавыполняемых работ за счет исключения операций передачи информации поиерархии управления;−эффективнее сокращать затраты, т.к.
работа с процессами позволяетизбегать дублирования работ, а соответственно и роста затрат.Процессныйподходоткрываетвозможностидляиспользованиясбалансированной системы показателей, системы менеджмента качества,системы мотивирования персонала, систем управления предприятием (ERP4).Рисунок 1 – Цикл управления и мониторинга бизнес-процессовпредприятий5Основной задачей в рамках постановки системы процессноориентированного бюджетирования является разработка структуры KPI ивыбор стратегий их достижения. Чем сложнее управленческая структура, тембольшее значение имеет правильный выбор системы KPI – их «локализация» сучетом задач, стоящих перед каждым бизнес-процессом.Процессно-ориентированное бюджетирование и система KPI позволяютсначала получить общее представление о стратегии развития предприятия,финансовом состоянии предприятия, а далее проанализировать каждыйпоказатель и детально разобраться во всех бизнес-процессах.Ключевые показатели эффективности агрегируются в показатели45ERP – enterprise resource planning, англ., планирование ресурсов предприятияРазработано автором по результатам исследования14верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельностипредприятия, финансовое состояние предприятия и необходимые финансовыересурсы.
Они разрабатываются на основании финансовой частисбалансированной системы показателей и стандартных форм итоговыхбюджетов.Таблица 1 – Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов6№1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.6Показатель эффективностиВремя разработки и вывода на рынок новых продуктовВремя на разработку рынкаСреднее время обработки запроса клиентаСреднее время контрактацииСредний период времени от момента оформления заказа до его выполненияВремя доставки товараВремя производственного циклаСреднее время формирования заказа поставщикуСреднее время исполнения заказа поставщикомОперационные издержкиУдельный вес административных расходов в общем объеме выручкиУдельный вес своевременно выполненных заказовСредняя трудоемкость изготовления изделияСредняя трудоемкость отдельных технологических операцийПериодичность поставокСреднее время согласования документовРост производительности трудаЗатраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей суммеадминистративных затратКоличество качественно выполненных заказовВремя реагирования на претензииДоля отработанных претензийЧисло документированных процессов и процедурДоля стабильных бизнес-процессов (Cp>1,33)Доля измеряемых бизнес-процессовКоличество заказов реализованных в срокКоличество реализованных улучшений бизнес-процессовСоотношение прибыли к затратам на бракДоля неликвидов в товарном запасеОборачиваемость товарного запасаКоэффициент диффектуры товарного запасаСводный индекс TQMСтепень организационной фрагментарности бизнес-процессов – OFRAGСреднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессовЕлиферов В.Г., Репин В.В.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
