Диссертация (1138066), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Для эффективного взаимодействия автора с представителями предприятия, где проводилась верификация, составлялась программа работ на конкретный интервал времени. Форма программы приведена ниже (см. таблицу 3.1). Таблица 3.1 Форма программа совместных работ консультантов и представителей ОАО «Х» на период с хх.хх.хх по хх.хх.хх. по — проверить способность методологии приводить к выявлению участниками каскада элементов СМ, требующих преобразования в соответствии с целевой моделью "ЗР:31:ЗЬ" (см и. 2.2 настоящей работы); — проверить способность ставить радикальные цели по преобразованию элементов СМ; — проверить способность методологии приводить к созданию плана преобразования СМ.
Реализация описанных в главе 2 (рис. 2.9) действий данного каскада была организована в шесть ступеней: 1. Проведение 3-х дневного вводного курса «Лидерство как система. Школа лидерства»; 2. Проведение 10-и дневного основного курса «Лидерство как система. Школа лидерства»; 3. Выбор и защита тем практических работ (проектов); 4. Выполнение практических работ; 5. Публичная защита и оценка практических работ, содержащих целевые значения отдельных параметров функционирования компании; 6.
Составление проекта плана преобразований (улучшений) СМ на основе успешно защищенных практических работ. Рассмотрим реализацию данных ступеней подробнее. Проведение 3-х дневного вводного курса «Лидерство как система. Школа лидерства». Высшим должностным лицом организации совместно с директором по персоналу, используя формальный признак — принадлежность к высшему руководству компании - были определены участники первого каскада, который получил название "Формирование команды лидеров". В состав группы вошли следующие должностные лица: генеральный директор (президент), исполнительный директор, директора (вице-президенты) по направлениям, главные специалисты (главный механик, главный технолог, главный конструктор и др.). Каждый из участников на момент начала проекта отвечал в компании за определенный элемент СМ и имел соответствующие полномочия. Для группы руководителей высшего уровня управления был проведен вводный курс «Лидерство как система.
Школа лидерства» продолжительностью 3 дня обьемом 24 часа. Задачи вводного курса состояли в следующем: — Сформировать у участников видение будущего компании; — Представить модель преобразования СМ на основе лидерства и каскадно сти; — Помочь найти и описать проблемные ситуации и области в компании, определить направления преобразования СМ; — Подготовить участников курса к постановке задач по разработке плана преобразований на основе лидерства; — Предоставить участникам курса методическую поддержку и рекомендации по постановке задач по разработке плана преобразований на основе лидерства; Познакомить участников курса с содержанием 1О-дневного курса «Лидерство как система.
Школа лидерства». Вводный курс проводился в соответствии с учебной программой (см. приложение 10) Во время проведения вводного курса, для количественной оценки действующей на предприятии СМ, было проведено входное анкетирование среди высшего руководства организации (структура анкеты приведена в приложении 9). Целью анкетирования было получение количественной оценки характеризующей действующую СМ компании на основе моделей ЗС и "ЗР:31:ЗЬ", описанных выше (см. п 2.2). Во всех случаях анкетирование проводилось анонимно в начале проекта по преобразованию СМ среди высшего руководства компании. Обязательным условием проведения анкетирования являлось предварительное участие респондентов в вводном семинаре с информационно-мотивационной частью, разъясняющей содержание анкеты.
Также важно отметить, что респонденты оценивали не себя и своих коллег, а действующую СМ и отдельные ее элементы, описанные выше (см. п. 2.1 настоящей работы). Каждый вопрос анкеты представлен двумя полярными утверждениями, относящимися к СМ. Для получения количественных оценок, характеризующих действующую СМ каждый ответ участникам предлагалось выразить в виде целого числа (балла) от О до 3 на симметричной семибалльной шкале (см рис. 3 3). Утверждение 2 Утверждение 1 Рис. 3 3 Шкала к анкете для оценки действующей СМ предприятия.
Ответы респондентов при обработке были переведены в баллы от -3 до +3. Отрицательное значение свидетельствует о близости СМ к модели "ЗС" и состоянию А (см параграф 2.2 настоящей работы), а положительное - к модели "ЗР:31:31.*' и состоянию Б (см параграф 2.2 настоящей работы). Результаты оценки СМ выбранного предприятия Х представлены ниже на диаграмме "радар" (рис. 3.4). Анкетирование проводилось среди всех высших менеджеров (22 человека) по 19 вопросам. Для обобщения мнений, ответы были усреднены путем вычисления среднего арифметического оценок всех респондентов по каждому из вопросов, которое затем отмечено на 19 лучах диаграммы, соответствующих 19 вопросам анкеты. Анкетирование подтвердило соответствие действующей СМ состоянию А (большинство оценок находятся в отрицательной зоне), что позволило перейти к применению разработанной методологии для преобразования СМ в целевое состояние Б.
В компаниях т' и Х были получены аналогичные результаты (большинство оценок находились в отрицательной зоне). пз Результаты данного анкетирования были обсуждены с участниками исследования и приняты в качестве отправной точки преобразования СМ (состояния А, см. п.2.2 настоящей работы).
Х2''".=,' ''„, -"'"' 9 Цифры 1-19 соответствуют номерам вопросов, приведенным в анкете для оценки СМ компании (см. приложение 9). Рис. 3.4 Результаты входной диагностики СМ компании Х, подтверждающие соответствие действующей СМ состоянию А ((среднее значений). Ключевыми результатами вводного курса можно считать: Сформированное у участников курса видение будущего компании; Формирование высокой потребности в достижении результата и готовности принимать на себя ответственность и обязанности.
Участниками курса при помощи тренеров были определены направления развития лидерства в компании, поэтому немаловажным результатом совместной работы является мотивация к определению и достижению целей. — Групповое определение портрета лидера (способностей, умений, знаний, ценностей) в компании. — Понимание какие знания и навыки необходимо иметь и развивать, чтобы соответствовать портрету лидера. С учетом полученных результатов разрабатывался основной курс "Лидерство как система. Школа лидерства" продолжительностью 10 дней и объемом 80 часов, являющийся продолжением проведенного ранее вводного 3-х дневного курса.
Проведение 10-и дневного основного курса «Лидерство как система. Школа лидерства». Обучение проводилось той же группы руководителей компании двумя сессиями по 5 дней с перерывом в одну неделю. Такая разбивка курса была сделана для того, чтобы участники курса не были «оторваны» от своей основной деятельности на продолжительный срок, а также могли выполнить выданное после первых 5 дней практическое задание.
Кроме этого, промежуток в курсе давал возможность слушателям «сделать остановку» и осознать полученную информацию, сформулировать тренерам дополнительные вопросы по курсу. По мнению автора, такая остановка действительно была необходима поскольку курс «Лидерство как система. Школа лидерства» содержит в себе большое количество информации из разных областей знаний и требует времени для ее осмысления. В проведенном 1О-дневном курсе особое место отводилось деловым играм, упражнениям, тренингам как эффективным формам закрепления новых знаний, получения навыков, использования имеющихся знаний и опыта слушателей для решения актуальных проблем компании и ее структурных подразделений.
Задачи основного курса: — Сформировать команду лидеров из состава высшего руководства компании для проведения преобразования СМ; — Изучить инструментарий эффективного личною и командного лидерства; — Изучить современные модели систем менеджмента; — Определить основные направления преобразования СМ компании с последующим выполнением практических работ (проектов) в этих направлениях участниками каскада; — Изучить методы проведения преобразования СМ; — Предоставить возможность руководителям стать «профессиональными лидерами» через выполнение ими практических работ (проектов).
Основной курс проводился в соответствии с программой, приведенной в приложении 10. Теоретическая часть сопровождалась решением специально разработанных кейсов ("японская система на российской почве"', "аудит системы менеджмента", "менеджмент ошибок" и др.), выполнением индивидуальных и групповых упражнений (" диаграмма баланса сил", "причинно-следственная диаграмма", "анализ контрольных карт" и др.), деловой игрой "производство на основе *'1 еап", дискуссиями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
