Диссертация (1138066), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Далее, мы будем основываться на этих исходных положениях и руководствоваться ими при проектировании схемы преобразования СМ предприятия. 2.3 Методология преобразования системы менеджмента предприятия 2.3.1 Логика организации работ по преобразованию СМ.
Циклы РОСА н ЯЭСА. На основе сформулированных в предыдущем параграфе основных положений методологии, опишем организацию работ по преобразованию СМ. Для этого выделим вначале этапы проведения преобразования СМ и их содержание, а затем определим способ их реализации в компании (организационная схема преобразований СМ). Основываясь на классической модели ОИ К. Левина (см. и. 1.2 настоящей работы), переход из исходного состояния А в целевое Б (см п. 2.2 настоящей работы) предлагается осуществлять в три этапа: 1.
разработка плана преобразований ("размораживание" по К. Левину); 2. переход из состояния А в состояние Б (" движение" по К. Левину); 3. закрепление достигнутых результатов ("замораживание" по К. Левину). Классические содержание процесса управления 1Поршнев, 20001, сложность и динамичность объекта подвергаемого изменению (СМ), требования к разрабатываемой методологии, сформулированные выше (см. и. 2.4 настоящей работы), позволяют выделить в рамках перечисленных этапов отдельные шаги (таблица 2.4). Таблица 2.4.
Предлагаемые этапы и шаги преобразования СМ на основе модели К.Левина Реализация изменений Осуществление СМ преобразований Переход плана Замораживание Описание полученных результатов преобразования их СМ в виде стандартов, воспроизводство во времени, дальнейшее улучшение СМ ~совершенствование СМ) Закрепление достигнутых результатов, планирование каждого этапа для снижения риска недостижения цели ОИ Мониторинг выполнения плана преобразований и проверка результатов, получаемых в рамках каждою этапа, для снижения риска отклонения от цели ОИ Устранение отклонений при реализации отдельных этапов в случае неполучения ожидаемых результатов и отклонения от цели процедур„регламентов и т.п 6. Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и .т.п. 7.
Проверка выполнения стандартов, процедур, регламентов и т.п. 8. Корректировка виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (при необходимости) Шаги с 1 по 4 направлены на планирование и реализацию изменений СМ, т.е. переход из исходного состояния в целевое, а шаги с 5 по 8 на закрепление достигнутых результатов, их воспроизводство во времени и постоянное улучшение СМ, необходимое в условиях меняющейся бизнес среды.
Для удобства представления предложенной последовательности шагов по преобразованию СМ совместим их с распространенными в менеджменте 1Деминг, 201 Ц циклами РРСА (Р1ап - планирование, По - выполнение, СЬес1с - проверка, Ас1 -действие) и Я)СА (Яапдагйке - стандартизация, довыполнение, СЬес1с - проверка, Аст - действие) [Иман, 2009~. Объединив два цикла, мы получили основу логической организации преобразования СМ (рис. 2.6), в рамках которой в дальнейшем будет составлена организационная схема преобразований СМ.
Выбор данных циклов обусловлен следующим: соответствием основным этапам процесса управления 1Поршнев, 2000~; соответствием классическому подходу к проведению ОИ К. Левина, описанного в параграфе 1.2 настоящей работы; возможностью реализовывать постоянные улучшения (корректировки) за счет цикличности; возможностью закрепления достигнутых результатов улучшений (изменений) в виде стандартов, процедур, инструкций. 85 6. Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и .тп.
7, Проверка выполнении стандартов, процедур, регламентов и т.п. 3. Мониторинг выполненип плана преобразований, проверка результатов Рис. 2.6 Связь циклов РОСА и ЯССА с шагами по преобразования СМ. Данная логика позволит реализовать ряд основных положений методологии, сформулированных выше. В частности, в ходе преобразования СМ может быть проведено тестирование разработанных решений (этапы Сйес1с и Ас1), организована ы проектов от планирования (этап Р1ап цикла РОСА) до работы по новым стандартам (этап Ас1 цикла ЯССА), реализовываться постоянные улучшения полученных результатов за счет цикличности. В общем, цикл РОСА направлен на планирование и реализацию изменений СМ, т.е. переход из исходного состояния в целевое, а ЯССА на закрепление достигнутых результатов, их воспроизводство во времени и дальнейшее улучшение.
В рамках выбранных циклов определим содержание каждого этапа применительно к задачам преобразований СМ. Цикл РОСА. Планирование (Рйса). 1, Формирование команды Лидеров преобразований и резработкаппана преобразований б. Описание полученных результатов преобразовании СМ в виде 4, Устранение стандартов. процедур, отклонений регламентов и т.п. Цикл РОСА начинается с этапа планирования. На данном шаге, который можно назвать "проектирование изменений" (рис. 2.7) командой лидеров разворачиваются работы по уточнению состава параметров развития функционирования компании (ГЯ,Р,С,Р,Е,Я,М) [Яигпй, 19941: Г финансовые показатели, 0 — показатели качества, Р— показатели производительности, С вЂ” показатели стоимости,  — показатели поставок, Š— показатели окружающей среды, Б — показатели безопасности, М показатели мотивации, принятию количественных целей по каждой составляющей, а также темпам их достижения.
Команда лидеров в предлагаемой методологии является основой преобразований СМ и создается по специальной программе "Лидерство как система. Школа лидерства"™. Описание процесса формирования команды лидеров приведено ниже (см. параграф 2.6 настоящей работы). Рис. 2.7 Проектирование изменений СМ Лидеры организации из состава высшего руководства определяют области, требующие преобразований, и разрабатывают проекты решений в выбранных областях (организация данной работы и соответствующие 87 методы будут рассмотрены в главе 3 настоящей работы). В качестве таких областей должны выступать элементы СМ, влияющие на параметры функционирования компании (ГД,Р,С,О,Е,Я,М).
Состав элементов СМ, подвергаемых преобразованию для достижения проставленной цели (см. параграф 2.2) определен в таблице 2.1 настоящей работы. В каждой конкретной компании перечень проектов может отличаться, но так или иначе все они должны быть направлены на введение, развитие и поддержку определенной составляющей целевой модели развития компании, в нашем случае модели "ЗР:31:ЗГ' (см. параграф 2.2 настоящей работы).
Данные работы здесь и далее предлагается выполняться в рамках проектов. На данном шаге организаторами и руководителями конкретных проектов будут высшие менеджеры компании. Руководитель проекта должен сформировать команду проекта из числа высших менеджеров, руководителей соответствующих подразделений ~следующий уровень управления) и при необходимости, экспертов в выбранной области, выбрать тему проекта, связанную с улучшением одного или нескольких параметров функционирования компании (ГЯ,Р„С,О,Е,Я,М). Участники могут быть как постоянными, так и временными членами команды проекта. Дополнительно к проектам, направленным на преобразование компании, могут быть выбраны "свободные" проекты, связанные с решением текущих проблем организации. В этом случае высшим должностным лицом организации устанавливаются требования к размеру экономического эффекта от реализации проекта. Задача таких проектов — решение срочных вопросов, стоящих перед организацией, обеспечение самоокупаемости программы преобразований с первых шагов.
Результатом выполнения каждого проекта, является концепция нового или измененного элемента СМ, а также связанный с ней план перехода (развернутый во времени) из исходного состояния в целевое в выбранной области. Согласованность проектов на стадии их разработки обеспечивается обязательным перекрестным участием руководителей проектов и их команд в работе других групп. Полученные концепции и план перехода защищаются перед всей группой высшего руководства и, при необходимости, собственником, обсуждаются и согласовываются между собой на предмет соответствия цели ОИ, непротиворечивости, взаимосвязи с другими проектами, реализуемости, допустимости риска.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
