Диссертация (1138066), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Третий каскад — "Стандартизация и введение в действие СМ". Назначение каскада — реализация третьего этапа преобразований (шаги цикла ЮСА) — стандартизация и внедрение использование в практику работы преобразованной СМ Внедрение осуществляется через создание и применение новых стандартов, процедур, методов работы на основе системных разработок второго каскада. Действия в рамках 3 каскада: 99 — отбор высшим должностным лицом организации и~или тренерами- консультантами специалистов компании для подготовки по программе "Лидерство как система.
Школа лидерства" — третий каскад; — подготовка тренерами-преподавателями, подготовленными на втором каскаде, специалистов компании по программе "Лидерство как система. Школа лидерства" с привлечением, при необходимости, внешних консультантов-тренеров; организация и выполнение проектов по стандартизации и внедрения в практику работы разработок второго каскада — формирование из участников каскада команд по компании для стандартизации разработок второго каскада, а также проведения постоянных улучшений СМ и ее элементов в дальнейшем (например, группы "кайдзен").
Результат: — разработанные и принятые в практику новые стандарты„ процедуры, методы работы, инструкции и т.д. новой СМ; — система лидерства (три уровня лидеров, система поддержки и развития лидеров в компании); — СМ, соответствующая целевому состоянию Б (см. параграф 2.2 настоящей работы); — "свободные проекты" с установленным высшим должностным лицом значимым зкономическим эффектом. 1$10 000 для каждого проекта — средний устанавливаемый и достигаемый порог из практики реализации свободных проектов)локальные проекты (экономический эффект от улучшений $10 000 для каждого проекта). — команды для проведения постоянных улучшений СМ в дальнейшем (группы "кайдзен") Таким образом, при проведении преобразования компании на основе предлагаемой в работе методологии, могут быть получены следующие результаты (Таблица 2.5).
)ф Р ж Р о ж о Я С> СР С) <.'Р >Г~ С'4 СР С> С) С> СР СР СР С) С) Ю с4 ~О С> СР СР СР СР О С> С> С> С) Г'1 М СР СР С> С> б .Ф ж ж о О ж ж ж М о о О. Ф о И М о й СР ФГ) о О й: Ю ~о ~й о м о О й С) О Ф' СР ! о м б3 о о о Р Ф 2 о, Я ж О Р' $Г~ С'4 ~Ф м о <б о о Ф о М Ж о о ж о ж Р о Ф Ю о У Ф о М О о о М з: й о с6 й' О 1 о ж И' й о Рй О у С> С) о~ О Д" С> м х Ф ж й о Р ж о й," С 4 о С й й." й. $Г~ Р СР С~ О ж х ~б Ф о й, ж Ы о о Е (б м о б3 о о О« Й ж О ж ж ж И о и о Я о. Ю о й. С ж ж о о о Ж о о ж и о и о Ж и Г4 ж Ю Ф о 63 м й а~ о.
о, о о о Й Я о 67 о Р' й «р ~Г) Г Ж Фб ~Э М о Р' ОЗ >~ М о М о .4 ! Ю, ж о и С'4 + С~') шт Таким образом, методология позволяет реализовать три этапа преобразований за 1,5 года, с общим количеством вовлеченного персонала компании около 5000 человек. Это расчетное число участников преобразования СМ. При численности персонала предприятия меньше 5000 человек количество участников каждого каскада может быть уменьшено.
Так на первом каскаде число участников будет определяться числом менеджеров высшего звена 1высшее должностное лицо организации и руководители по направлениям деятельности), а на последующих, по выявленной в результате исследований зависимости, числе участников ориентировочно увеличивается в соотношении 1:5 (один участник предыдущего каскада вовлекает и курирует 5 участников следующего).
Также, для уменьшения рисков искажения информации на каждом каскаде для компаний численностью белее 10000 чел., вначале программы целесообразно увеличить количество групп, например, для первого каскада набирать две группы до 25 человек каждая (высшее должностное лицо организации и руководители по направлениям деятельности). Обобщая накопленный опыт преобразований в России, используя существующие научные разработки, дополняя их рядом новых элементов мы получили методология методологию преобразований в 3 этапа: во-первыхэто формирование команды лидеров, во-вторых - проектирование и введение новойых систем СМ компании и ее элементов в соответствии с принятой моделью (см.
параграф 2.2 настоящей работы) и в-третьих - принятие их в повседневную практику работы как основы для дальнейших улучшений. Полученные этапы соответствуют циклам РОСА и ЯССА. С практической точки зрения, применение методологии преобразований к конкретным предприятиям с целью ее верификации рассмотрено в главе 3. 102 Выводы 1.
Для разработки методологии преобразования СМ предприятия были выделены и рассмотрены элементы СМ. В качестве основы для элементного рассмотрения СМ выбрана модель, описанная в международном стандарте 1БО 9004;2009 "Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации", которая была дополнена управляемыми подсистемами. В итоге составлена модель СМ, представленная следующими элементами: миссия, видение, цели организации, принципы, организационная структура, методы менеджмента, подсистемы, выделенные по объектам управления, процессы, ресурсы, в том числе человеческие. Предложенная модель описывает деятельность в рамках СМ по преобразованию потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в определенные ценности для них (например, продукцию, услуги, прибыль, рабочие места). Она обеспечивает тем самым достижение некоторого уровня удовлетворенности этих сторон и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.
2. На основе выделенных элементов СМ (управляющая подсистема, управляемые подсистемы, процессы) разработана классификация преобразований СМ по объектам изменений: преобразования через совершенствование отдельных процессов компании без изменения существующей системы менеджмента; преобразования через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы); преобразования через изменение системы менеджмента ~управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы. 3.
Низкая конкурентоспособность России на мировом рынке в областях, связанных с менеджментом, (см. п.1.1), говорит о необходимости радикального повышения результативности и эффективности СМ по многим направлениям, а также повышения удовлетворенности заинтересованных сторон. В качестве направлений преобразования для большинства шз российских компаний показана необходимость изменений не только на уровне процессов и отдельных подсистем, но и всей СМ в части постановки целей, выбора принципов и методов менеджмента, управления подсистемами.
4. В качестве цели преобразования СМ для последующей разработки соответствующей методологии преобразования предложено рассматривать переход СМ из исходного состояния, обозначенного как состояние А в целевое, обозначенное как состояние Б. При этом состояние А СМ представлено с помощью модели "ЗС": сопппапд (приказ), сопгго1 (контроль), сотраг1теп1а11ка11оп (разделение компании на подразделения) по первым буквам соответствующих трех английских слов, и описанная следующими присущими ей характеристиками: многоуровневая иерархия; координирование сверху; доминирование взаимоотношений "руководитель- подчиненный"; доминирование функциональной организации работы; индивидуальная работа вместо работы в межфункциональных командах.
Состояние Б СМ представлено с помощью модели "ЗР:31:ЗГ', состоящей из следующих элементов: реор1е (персонал), рцгрозе (цели), ргосеззез (процессы), Ыеаз (идеи), 1п1оппа11оп (информация), 1пгегаспоп (взаимодействие), лидерство (1еадегй|р), бережливое производство (1еап ргодцс11оп) и обучающаяся организация (1еагпшд огяапианоп). Данное состояние можно описать совокупностью следующих характеристик, исходя из предлагаемой модели "ЗР:31:ЗГ'. лидерство, распределенное по компании; координирование через цели; сетевая организационная структура; сочетание видов взаимоотношений внутри компании: "руководитель-подчиненный", "поставщик-потребитель", "заказчик-исполнитель", "инициатор — покупатель инициативы"; преимущественно командная межфункциональная форма работы; процессный подход; "бережливое производство"; создание среды и системы активного получения и обмена знаниями и информацией; мотивация и вовлечение людей в процессы организации на основе уважения к личности„ компетентности, признания достижений и результатов; корпоративная культура, ориентированная на ценности, стратегию; ориентация на различные заинтересованные в деятельности предприятия стороны.
5. Для выявления конкретных элементов СМ, подлежащих преобразованию, проведено сопоставление выделенных выше характеристик состояния А и Б. В результате обоснована необходимость рассмотрения в качестве потенциальных объектов преобразования всех основных элементов СМ: миссии, видения, целей, методов менеджмента, подсистем, процессов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
