Диссертация (1138066), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Далее, в соответствии с поставленными целями преобразований и требованиями к методологии, определим основные ее положения, на которых будет строиться схема проведения преобразований СМ. 2.2.4 Основные положения преобразования системы менеджмента. Любая система, в том числе социальная, находясь в некотором устойчивом состоянии, сопротивляется изменениям, которые нарушают ее стабильность. Исходя из поставленных целей преобразований, можно сформулировать цель первого этапа как получение дополнительной энергии, близкой к "пассионарному толчку", который позволит персоналу выйти за рамки установившегося порядка, и достичь целей преобразований, т.е. перейти к новой системе. Термин "пассионарный" заимствован из работ Л.Н.
Гумилева, ~Гумилев, 20001, где он был введен для описания жизненного цикла этнической системы. Такое заимствование оправдано, поскольку любая организация также представляет собой, по сути, мини-этнос, отличающийся в основном продолжительностью жизненного цикла и относительной прозрачностью границ. Для проведения преобразования СМ необходима группа людей внутри компании — носителей видения будущего и энергии — лидеров, увлекающих коллективы к новой целевой модели СМ.
В начале, обратимся к стандартизованной формулировке принципа лидерства, приведенной в международном стандарте 1Ю 9000: "лидеры обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации". Данный принцип не ориентирован на преобразования, но он подчеркивает роль лидерства в вовлечении работников.
Опыт показывает, что лидерство играет еще большую роль в преобразованиях. Лидерство позволяет создать необходимую для преобразований мотивацию и энергию. Определение лидерства актуальное для целей преобразований — это, прежде всего, способность оказывать влияние на желания, мотивы, ценности, ментальность и действия других людей. Лидер — человек, обладающий такими способностями влияния. Очевидно, что данное определение универсально. Ограничимся бизнес организациями. Организационный лидер - это человек, способный осуществлять свою ответственность персонально и 7в вовлекать других людей воздействуя на их мотивы, ментальность„ценности, действия, в том числе путем определения и согласования целей, направлений, личного контакта„коучи ига, вовлечения (делегирования полномочий, мотивации).
Очевидно, что для проведения масштабных системных преобразований необходимо образовать команду лидеров в компании, задачами которой станут определение будушего компании, видения, ее образа, миссии, определение и реализация стратегии, а также создание сети команд и работа в них в роли лидеров. Данная команда является временной неформальной структурой, создаваемой для целей преобразования СМ, дополнительно к действующей структуре управления. Участниками обеих структур являются одни и те же люди, которые в зависимости от задачи выполняют разные роли (менеджеров или лидеров преобразований). После завершения работ по преобразованию СМ часть лидеров преобразования СМ занимают места в преобразованной структуре управления, а другая часть становится лидерами- руководителями других проектов, направленных на развитие СМ и предприятия в целом.
В конечном итоге в компании должна существовать система лидерства, включающая элементы "выращивания", развития, поддержки и защиты лидеров. Во главе команды лидеров должен стоять лидер №1, формирующий замысел преобразований, на основе которого совместно с командой поддерживающих его лидеров других уровней формируется программа преобразования СМ. Роль лидера №1 следует выделить особо (рис. 2.4). Его задача — разработка стратегии, организация команды лидеров и направление ее усилий, энергии на достижение целей преобразований.
77 кПрааильноь быбраннйи стратегии преобразований кПревильнох означает: а) использование соаременнмх зффектиенгих подходоа, например, к Берехгпивое производствоз, кбсеобщее качествох, «6 сигма и т.п:, 6) понимание специфики и положения своей компвнии; в) использование (в основном) внутренних инвестиций и резереоа; д) применение проектного подхода к планированию преобразоввний; е) осуществление политики и мониторинга преобразований; ж) ориентация на людей в большей степени.чем на технологии и инвестированный капитал, Рис 2.4 Лидерство — основа успешных преобразований В случае отсутствия перечисленных выше характеристик у собственника, руководителя предприятия или уполномоченного ими представителя из числа высшего руководства компании, для проведения преобразования СМ необходимо предварительно отобрать и ввести в состав высшего руководства предприятия человека обладающего требуемыми способностями.
Наличие сильного лидера из состава высшего руководства, который мог бы возглавить работы по преобразованию СМ, является необходимым условием предлагаемой методологии. Таким образом, важная основа преобразований - это формирование команды лидеров как движущей силы и ключевого элемента преобразований. Для формирования команды лидеров в методологии предлагается каскадная схема подготовки лидеров, которая будет описана ниже (и. 2.3.2 настоящей работы).
Преобразование СМ предприятия представляет собой уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ, предпринятый, чтобы достичь цели преобразований, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. В вязи с этим, все выполняемые работы по 78 преобразованию СМ предлагается представить как программу проектов.
При этом все проекты имеют традиционную для проектного подхода организацию и участников ~1Ю 21500; Г1ед1ег, 2010; баге18, 20101. Несколько проектов, направленных на решение одной задачи, целесообразно объединить в модуль в рамках программы проектов по преобразованию СМ (рис. 2.5). В качестве задачи для каждого модуля может рассматриваться преобразование какой-либо подсистемы менеджмента. В свою очередь, каждый проект внутри модуля может состоять из подпроектов. Задачей проектов и подпроектов будет являться работа над отдельным элементом соответствующей подсистемы. Так, например, преобразование подсистемы управления персоналом представляется как несколько взаимосвязанных проектов, образующих модуль "управление персоналом". В рамках модуля организуются проекты и подпроекты по работе над такими элементами подсистемы, как подбор персонала, обучение, мотивация и др.
Таким образом, для эффективного планирования и проведения преобразований СМ предприятия предлагается использовать проектно- модульный подход. Рис. 2.5 Проектно-модульная схема организации работ по преобразованию СМ. 79 Каждый проект организуется для получения заданных результатов путем преобразования необходимых "входов'* (задач, ресурсов) в "выходы". При этом, предполагается, что результаты одного проекта будут использованы в другом, тем самым образуя некоторую последовательность работ — каскад (см .рис. 2.9). Всего, в соответствии с классическими представление ОИ (см.
п.1.2 настоящей работы) необходимо реализовать как минимум три каскада длительностью 4-6 месяцев каждый 1Грачев, 2007~. Время начала реализации того или иного проекта определяется наличием минимально необходимых для начала работы входных потоков (рис. 2.5). Следовательно, работы могут выполняться не ожидая полного завершения предыдущего проекта, а сразу, как только сформирован минимальный входной поток. При таком подходе мы будем иметь возможность последовательно-параллельно выполнить ряд работ и сократить время на преобразования.
Также мы получаем возможность выполнить (при необходимости) несколько итерационных улучшений результатов каждого проекта. Под итерационными улучшениями будем понимать доработку отдельных результатов после передачи их в следующий проект-потребитель в случае наличия замечаний при их использовании. Для выполнение программы проектов требуются как финансовые, так и временные ресурсы на проведение тренингов, работу в проектах, реализацию предлагаемых идей и т.д. С целью компенсации таких затрат, учитывая ограничения, выявленные в ходе проведенного исследования (п.
2.2.3 настоящей работы), а также стимулирования персонала к глубоким и радикальным изменениям, в рамках программы преобразований выдвигаются следующие требования к каждому проекту. Во-первых, каждый проект должен принести существенный экономический эффект, например, в среднем 20 000 долларов (сумма предложена исходя из практики проектов по улучшению на основе подхода "б сигма" 1Рапс1е, 2000; РуЫе1с, 20031) или очевидный, признаваемый всеми полезный вклад в программу преобразований. Во-вторых, проекты должны быть выполнены за счет 80 вовлечения лидерами участников проектов на добровольной, нематериальной основе. Это позволит сократить расходы на проведение преобразований, упростить работу в проектах (исключив денежные отношения), вынужденно активизировать лидерские качества руководителей проектов и закрепить в практике предприятия отношения "лидер-ведомый".
Такие требования представляются выполнимыми, поскольку современные подходы и методы управления, такие как "6 сигма" [Хэрри, 2003; В8 1ЯО 13053-1, 2011; ВБ 180 13053-2, 20111, "1еап ргодпсйоп" [Вумек, 2004; Ъ'01 2870, 2012; ЯАЕ У 4000, 1999; 1Я 15171, 2002; АБ 4183, 2007; АМЯ1 В11-ТК.7, 2007; РР 6663, 2000 и др.~ предполагают наличие на разных уровнях организации потерь, устраняя которые, посредством использования незадействованного потенциала персонала, за короткое время можно существенно повысить результативность и эффективность деятельности.
Каждый проект предлагается рассматривать как мини-программу преобразований в какой-либо выбранной узкой области. При реализации проекта лидер и участники сталкиваются с трудностями, вызванными существующей системой менеджмента. Для их преодоления команды должны применять новые подходы и методы менеджмента, заданные целевой моделью СМ. Таким образом, еще на самых ранних этапах преобразования при реализации первых проектов проходит тестирование целевых методов менеджмента, схем взаимоотношений, процедур и т.д (проверка на полноту и совместимость элементов общей схемы преобразований). Это позволяет, в случае необходимости, в начале работ скорректировать, адаптировать новые решения к особенностям конкретного предприятия, тем самым, уменьшив риски при реализации общей программы преобразований. В итоге, учитывая приведенные в приложении 4 факторы успеха и неудач преобразований, а также известные ошибки при их проведении [Коттер, 2003; Фрайлингер, 20021, в качестве основных положений разрабатываемой методологии мы получили следующие: — преобразование через лидерство; — последовательно-параллельное, каскадное выполнение работ; — проектно-модульная организация работ; — окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини проектов; — тестирование (проверка на полноту и совместимость общей схемы преобразований во время выполнения проектов).
Сопоставим и проверим выдвинутые основные положения методологии на предмет соответствия требованиям к ней. Для этого используем матрицу взаимосвязи (см. приложение б). По вертикали расположим основные положения методологии, предложенные выше, а по горизонтали требования к преобразованиям из параграфов 1.3 и 2.2. На пересечении отметим символами степень взаимосвязи (влияния) между элементами таблицы: С вЂ” создает, обеспечивает;  — влияет, способствует; - - нет четкой взаимосвязи. Например, "каскадность проведения преобразований" (при длительности каждого из трех каскадов б месяцев (см.
рис. 2.9, 3.5) обеспечивает требование "время преобразований не более 2 лет" (символ "С'*), а "проектно-модульная организация работ" лишь способствует выполнению требования (символ "В"), поскольку включает в себя управление временем работы в каждом проекте и модуле в целом . В свою очередь, положение "окупаемость вложений в преобразования" с требованием "время преобразований не более 2 лет'* непосредственно не связано (символ "-"). Из таблицы (см. приложение б) видно, что каждое установленное требование и ограничение учтено и реализуется в основных положениях методологии. Таким образом, изложенные выше положения могут быть использованы для дальнейшей разработки на их основе методологии преобразования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
