Диссертация (1138066), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Построение СМ в соответствии с предложенной моделью позволяет создать организационные механизмы для постоянного совершенствования деятельности предприятия и его устойчивого успеха. Данная модель не является закрытой и представляет основу для дальнейшего развития и детализации, путем включения дополнительных элементов, таких как, например, "проектный менеджмент" и других управленческих решений. 69 В итоге, предлагаемая модель СМ с одной стороны содержит современные управленческие технологии, требуемые международными стандартами по СМ [1ЯО 9001„180 9004; 1ЯО 14001; ОНЯАЯ 18001; 1БО 26000; 1ЯО/ТЯ 16949, 2009 и др.|, а с другой дает возможность в управляемых условиях (ограничивающих проявление негативных для преобразований культурных особенностей) заложить в основу разрабатываемой СМ уникальные компоненты, использующие сильные стороны российской практики управления [Шкаратан, 20031.
2.2.2 Составляющие системы менеджмента для преобразования Между тем переход из состояния А в состояние Б требует определения элементов действующей СМ, подвергаемых преобразованию и разработки комплекса специальных методов, отвечающих представленной целевой модели СМ "ЗР:31:ЗГ', учитывающих требования как современных стандартов в области СМ [1ЯО 9001; 1БО 9004; 1ЯО 14001; ОНБАЯ 18001; 1ЯО 26000; 180/ТЯ 16949; 1К18 и др.|, так и особенности российских компаний.
Раскрыв цели проведения преобразования СМ, перейдем к рассмотрению элементов, подвергаемых преобразованию, выделив их на основе сопоставления рассмотренных ранее характеристик состояния А и состояния Б. Результат сопоставления представим в следующей таблице (таблица 2.3). В последнюю колонку таблицы поместим составляющие системы менеджмента (элементы), рассмотренные в п.
2.1, которые, по мнению автора, должны обеспечивать заданные характеристики состояния Б и, следовательно, подлежат преобразованию. Таблица 2.3 Предлагаемый состав элементов СМ, подлежащих преобразованию. видов сочетание Исходное состояние (состояние А) координирование сверху через приказы; доминирование взаимоотношений "руководитель- подчиненный"; Доминирование функциональной организации работы; индивидуальная работа вместо работы в межфункциональных командах. управлению персоналом через приказы, распоряжения, систему совещаний; Целевое состояние (состояние Б) координирование через цели„ взаимоотношений внутри компании: "руководитель- подчиненный", "поставщик- потребитель", "заказчик- исполнитель", "инициатор— "покупатель" инициативы"; процессный подход; преимущественно командная форма работы; лидерство, в том числе распределенное по компании; Составляющие системы менеджмента для преобразования Управляющая система: распределение ответственности, полномочий, процесс целеполагания Методы менеджмента Управляющая система: распределение ответственности, полномочий процессное управление проектное управление процесс постоянных улучшений (менеджмент инициатив) Управляющая система: организационная структура, процессное управление Методы менеджмента Подсистема менеджмента персоналом Методы менеджмента Управляющая система: процесс целеполагания, методы менеджмента.
Подсистема менеджмента персоналом: процессы лидерства, процесс мотивации. Подсистема менеджмента информационными потоками стремление к строгому Создание среды и Управляющая система: 71 Составляющие системы Исходное состояние (состояние А) Целевое состояние (состояние Б) менеджмента для преобразования контролю исполнения приказов, распоряжений и созданию громоздких систем контроля, процесс целеполагания Подсистема менеджмента системы активного получения и обмена знаниями и информацией; использование творческих способностей сотрудников для достижения целей организации, содействие самореализации сотрудников персоналом: процесс подготовки затрудняющих попытки профессиональной самореализации персонала, процесс мотивации.
Подсистема менеджмента информационными потоками Управляющая система: распределение стремление ужесточению корпоративная культура, ориентированная на ценности, дисциплины, системе наказаний и т.д. стратегию, ответственности, полномочий, лидерство; мотивация и вовлечение людей в рабочие процесс целеполагания Подсистема менеджмента персоналом: процесс мотивации. Методы менеджмента процессы на основе уважения к личности, компетентности, признания достижений и результатов; Управляющая система: процесс целеполагания Подсистема менеджмента ориентация начальника на ориентация заинтересованные деятельности на персоналом: процесс мотивации.
организации стороны. корпоративная культура, ориентированная на ценности, стратегию завышение бюджетов„ содержание избыточных запасов любых ресурсов целенаправленный поиск Управляющая система: процесс целеполагания Подсистема менеджмента и сокращение всех видов потерь (модель "бережливого производства") производством Подсистема менеджмента логистикой Подсистема менеджмента финансами преобразованию (столбец 3 таблицы 2.3). Из таблицы видно, что для Таким образом, предложен перечень элементов СМ, подлежащих 72 перехода их состояния А в состояние Б изменению подлежат все ключевые составляющие СМ: управляющая подсистема, управляемые подсистемы и составляющие их процессы.
Для изменений такого масштаба, очевидно, что кроме общих требований к проведению ОИ [Коттер, 2003; Фрайлингер, 20021, требований, продиктованных культурными особенностями россиян (см. и. 1.3 настоящей работы), необходимо сформулировать требования, вытекающие из сложности поставленной цели. 2.2.3 Требования к методологии преобразования системы менеджмента предприятия Определив составляющие СМ, подвергаемые преобразованию, перейдем к требованиям к методологии преобразования СМ. Источником данных служат результаты исследования, проведенного автором настоящей работы среди собственников предприятий и их представителей, генеральных директоров и их уполномоченных, руководителей высшего звена управления на 107 предприятиях, расположенных на территории России с численностью персонала от 500 до 25000 человек..
Цель исследования — определить требования руководителей компании к методологии преобразования СМ. Задачи исследования: — определить требования к срокам проведения преобразований СМ; — определить размер финансовых ресурсов, которые готово выделить предприятие для проведения преобразований СМ; — определить возможность руководителей лично принимать участие в преобразовании СМ; — выявить дополнительные условия руководителей компании к методологии преобразования СМ.
Метод исследования — анкетирование с последующим интервьюированием при наличии необходимости уточнения ответов респондента. Поскольку преобразование СМ конкретного предприятия это уникальная работа, соответствующая критериям проектной деятельности ~1ЯО 21500, 20121, вопросы анкеты составлены исходя из традиционных для проекта параметров 1см. приложение 5). Всего роздано 200 анкет, получено 127 анкет. Уточняющие интервью проведены с 15 респондентами. В результате обработки полученных данных (приложение 5), в соответствии с задачами исследования, были сформулированы следующие требования к методологии преобразования СМ российских компаний: — продолжительность работ по преобразованию СМ должна составлять не более 2 лет.
При этом под преобразованием понимался процесс изменения СМ; — преобразование СМ должно проводиться при незначительных инвестициях, не превышающих 1% годового бюджета предприятия; — руководители всех уровней управления должны тратить на работы по преобразованию СМ не более чем 10 процентов своего рабочего времени.
Вместе с тем, основываясь на результатах проведенного исследования и результатов анализа имеющихся моделей ОИ 1см. п. 1.2 настоящей работы) было установлено„что основные требования, относящиеся к времени проведения преобразований, объему инвестиций и участию персонала нуждаются в дополнении.
Прежде всего, результаты проведенного исследования выявили дополнительное требование к методологии преобразования СМ: две трети опрошенных назвали в качестве требования к проведению преобразования СМ возможность прекратить работы без потери управляемости компании на любой стадии преобразования, либо скорректировать план преобразования СМ. Исходя из этого, предлагается ввести в методологию преобразования СМ гибкость, выраженную в возможности внесения изменений в программу преобразования СМ в процессе ее реализации. Далее, как показало непосредственное наблюдение за процессами изменений СМ в более шестидесяти компаниях„функционирующих на территории РФ в 2002 - 2013 годах (см.
приложение № 3), для перехода из состояния А в состояние Б необходимы масштабные изменения, которые невозможно провести без преобразования основ предприятия: его стратегических целей, принципов и методов менеджмента, процессов. Такие преобразования традиционно характеризуются высокими рисками. В связи с этим в качестве еще одного требования к методологии преобразования СМ выступает наличие специальной деятельности по управлению рисками. Среди рисков рассматриваются традиционные для проектной формы работы риск недостижения цели преобразования СМ, риск невыполнения одного или нескольких перечисленных выше требований. Наконец, список следует дополнить требованием по преодолению традиционного для подобных работ сопротивления персонала изменениям ~Коттер, 2003;Фрайлингер, 20021.
Таким образом, представляется необходимым определить следующие требования к методологии преобразования СМ: — время на проведение преобразований не должно превышать 2 года; — преобразование СМ должно проводиться при незначительных инвестициях, не превышающих 1% годового бюджета предприятия; — руководители всех уровней управления должны тратить на работы по преобразованию СМ не более чем ! 0 процентов своего рабочего времени; — гибкость 1возможность внесения изменений) программы преобразований в процессе ее реализации; — наличие специальной деятельности по управлению рисками преобразований; — наличие механизма преодоления сопротивления персонала в ходе проведения преобразования СМ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
