Диссертация (1138066), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Отрасли промышленности, участвовавшие в исследовании: черная и цветная металлургия, металлообработка и машиностроение (таблица 2.1). Таблица 2.1 Число предприятий по видам экономической деятельности, участвовавших в исследовании (обрабатывающие производства) Вид зкономической деятельности Количество предприятий 10 Производство машин и оборудования Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 10 21 Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий Производство транспортных средств и оборудования Схема проведения исследования, условия и применяемые методы описаны в приложении 7 настоящей работы и соответствуют методологии, изложенной в международном стандарте по проведению аудитов СМ [1ЯО 19011, 20111.
Исследование проводилось в период с 2008 по 2013 годы. К основным результатам исследования относятся: 1) выявленные характеристики и особенности СМ выбранной группы предприятий (см. 2.2.1 настоящей работы); 2) оценка показателей деятельности выбранной группы предприятий в сравнении с требованиями международных стандартов по СМ и ведущих компаний мира к своим поставщикам (таблица 2.2). В результате исследования установлено, что характеристики СМ большинства исследованных предприятий (94%) не соответствуют выбранным критериям (основные статистические характеристики выборки приведены в приложении 7).
Характеристики деятельности предприятий с точки зрения различных заинтересованных сторон также не соответствуют выбранным критериям (таблица 2.2). Из таблицы видно, что по всем перечисленным показателям имеется существенное отличие их текущих 59 Таблица 2.2 Сравнительная оценка показателей деятельности предприятий. Показатели ведущих компаний мира (требования потребителей - СЯК) Показатели российских предприятий Наименование показателя Обозначение уровень дефектности продукции: проценты, число дефектов на миллион (ррш) 0 ( 1ца1йу показатели качества риски появления дефектов: индексы воспроизводимости процессов В Ре1п егу точность поставки— точность поставки — часы, минуты объем поставки — на день, час показатели поставок дни, недели объем поставки — на неделю, месяц, квартал Я Яа1е1у показатели безопасности количество несчастных количество несчастных случаев, травм — 0 риск получения травмы (управление факторами риска) случаев, травм- несколько случаев на 1000 чел.
в год эффективность производственного цикла — десятые процента эффективность производственного цикла — десятки процентов Е ЕЙ1с1епсу показатели эффективности процессов М Мобчайоп количество опозданий, прогулов, нарушений норм поведения, трудовой дисциплины количество предложений по улучшению от работников. Число вовлеченных в команды по улучшению деятельности показатели мотивации значений в выделенной группе предприятий от мирового уровня, зафиксированного в [ОЕМ, 20121. При этом, по измеряемым показателям выявлено не только количественное, но и качественное отличие. Так, например, уровень мотивации и вовлеченности сотрудников в большинстве исследованных предприятий определяется в основном через соблюдение дисциплины, выполнение установленных требований, в то время как современные модели менеджмента 1130 9004, 2009; Конти, 2000; ОБМ, 20121 используют такие показатели, как количество предложений по улучшению, поступающих от работников, число вовлеченных в команды по улучшению деятельности.
Основываясь на роли СМ, задачу повышения конкурентоспособности предприятия, поставленную в п.1.1 данной работы, предлагается решать через изменение СМ, в рамках которой разрабатываются цели и обеспечивается их достижение (см. рис 2.1). При этом, очевидно„что это не единственный способ повышения конкурентоспособности, учитывая влияние внешних факторов. Однако, в данной работе предлагается сконцентрироваться на внутренних факторах, определяющих конкурентоспособность, таких как система менеджмента: управляющая подсистема и управляемые ею подсистемы. Обратимся к опыту проведения изменений сложившихся СМ в российских компаниях. Здесь и далее под изменением СМ рассматривается процесс, объединяющий различные способы вмешательства в СМ с целью повышения конкурентоспособности предприятия.
Как показало непосредственное наблюдение за процессами изменений СМ в более шестидесяти компаниях, функционирующих на территории РФ в 2008 - 2013 годах (см. приложение № 3), все предприятия объединяет одна общая задача - повышение конкурентоспособности. Вместе с тем, их отличает выбор объектов изменений для ее решения. Исходя из этого, ОИ можно разделить на 3 группы на основе объектов изменений ~рис 2.2): 1. ОИ через совершенствование отдельных процессов компании без изменения существующей системы менеджмента; 2. ОИ через изменение отдельных подсистем менеджмента и процессов компании, без изменения системы менеджмента (управляющей подсистемы); 3.
ОИ через изменение системы менеджмента (управляющей подсистемы), включая управляемые ею подсистемы и процессы. Рис. 2.2 Классификация ОИ по объектам изменения Критический анализ основных этапов и логики изменения СМ в каждой из выделенных выше групп представлен в Приложении 4. Очевидно, что в зависимости от целей ОИ должен выбираться и подход к их проведению.
Так, успешная компания в настоящем, для сохранения конкурентоспособности (лидерства) в будущем может выбрать путь небольших изменений через совершенствование отдельных процессов. Если организация проигрывает в одной из областей конкурентной борьбы, на одном из рынков (см. рис. 1.1), то ОИ могут ограничиваться изменениями в соответствующей подсистеме менеджмента. Однако, низкая конкурентоспособность российских компаний в целом на мировом рынке, как было показано в п.1.1 настоящей работы, говорит о необходимости радикального повышения результативности и эффективности их деятельности по многим направлениям, а также повышения удовлетворенности заинтересованных сторон.
Таким образом, для большинства российских компаний требуются изменения не только в процессах и отдельных подсистемах, а в первую очередь на уровне управляющей подсистемы в части постановки целей, 62 выбора принципов и методов менеджмента, управления подсистемами и их взаимодействием. Далее, ОИ, специально организованные и проводимые для перевода объекта в качественно новое целевое состояние будем называть преобразованиями. Преобразования, где объектом выступает СМ (ее управляющая и управляемые подсистемы) будем называть преобразованиями Далее сформулируем цель преобразований СМ российских предприятий для последующей разработки методологии их проведения.
2.2 Основные положения концепции преобразования системы менеджмента, направленного иа повышение конкурентоспособности предприятия 2.2.1 Целевая модель системы менеджмента. Представленные в предыдущих параграфах выводы позволяют перейти к разработке авторской концепции преобразования СМ для российских компаний, учитывающей особенности отечественного менеджмента. Вначале сформулируем цель проведения преобразований СМ и конкретизируем ее. В качестве цели преобразования поставим переход СМ из исходного состояния в целевое.
Условно обозначим исходное состояние СМ как «состояние А», а планируемый результат — «состояние Б». Далее представим СМ через совокупность характеристик, посредством которых можно зафиксировать состояние этой системы в конкретный момент времени. Для этого рассмотрим причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и СМ. Результаты деятельности предприятия определяются результатами соответствующих процессов, создающими ценности для заинтересованных сторон. В свою очередь, процессы функционируют в рамках тех или иных подсистем менеджмента соответствии с установленными в организации принципами, методами, требованиями (стандартами) и имеющимися ресурсами (системные факторы [Конти, 1999; Соп11, 20111).
Кроме деятельности в рамках процессов, можно выделить работу, выполняемую в проектах, а также функциональную деятельность в подразделениях. Управление всеми видами деятельности осуществляется рамках управляющей подсистемы, которая разрабатывается и функционирует исходя из установок руководителей организации и собственника (поставленных целей, стратегии„ видения и миссии организации).
Таким образом, причинно-следственную связь между результатами деятельности организации и СМ условно можно представить цепочкой "установки - системные факторы - деятельность - результаты". Характеристики первых трех элементов цепочки позволят нам зафиксировать исходное состояние А. Так в СМ, находящейся в состоянии А, установки фиксируются и передаются в виде приказов и распоряжений, основой системы менеджмента служит многоуровневая иерархия подразделений с доминированием функционального подхода к управлению„ во взаимоотношениях между сотрудниками доминируют роли "руководитель-подчиненный", а среди методов управления — контроль. Для описания СМ в состоянии А, характерном, как показало исследование (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
