Автореферат (1137968), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Как следствие, необходимпоископтимальныхстратегическихрешенийдляразвитиямалогопредпринимательства. Никакой бизнес не может быть малым настолько, чтобы нетребовать четкой стратегии, плана реализации поставленных задач (McGrath R.,MacMillan I., 2000; Meyer G., Heppard K., 2000). Вместе с тем, из-за различий в уровнеобразования,культуры,опыта,вариацийвличностныххарактеристикахиспособностях сотрудников МП, нет единой оптимальной стратегии для всехорганизаций.Анализ литературы позволил прийти к выводу, что более успешные и развитыезападные малые предприятия инвестируют средства в развитие своего персонала, и впервую очередь – в обучение. Данные по России (Russian Labor Flexibility Survey)свидетельствуют, что в целом частные фирмы демонстрируют меньшую готовностьповышать квалификацию своих кадров.
На большинстве российских предприятий, ималые предприятия не составляют исключения, сотрудники получают лишьминимальную подготовку, а в роли преподавателей выступают их же коллеги. Поданным Федеральной службы государственной статистики РФ, в среднем вроссийской экономике инвестиции в обучение персонала составляют не более 0,3% отобщей суммы затрат предприятий на рабочую силу, тогда как в развитых странах этотпоказатель существенно выше3.В то же время, особую роль для конкурентного позиционирования малыхпредприятий играет не финансовый капитал, а человеческий (Dunkelberg W., CooperA., 1990). Принято считать, что практика развития человеческих ресурсов на малыхпредприятиях не получает широкого распространения, хотя существуют исключения(Heneman H., Berkely R., 1999).
В диссертационном исследовании выдвинуто2Предпринимательский потенциал российского общества: состояние, проблемы, возможности активизации.Промежуточный доклад по итогам реализации НИР МЭРТ за 2007 гг. ГУ-ВШЭ, Центр фундаментальныхисследований, Лаборатория социологических исследований.3Рекомендуемые в западных странах нормативы расходов на профессиональное обучение составляют 5 - 10%от общей структуры затрат на государственных предприятиях, и 10 - 15% – в предпринимательскихорганизациях.13предположение, что существует ряд малых предприятий4, в наибольшей степениинвестирующих в обучение персонала, и причиной этому могут служитьопределенные факторы-детерминанты.В самом общем виде модель инвестиций в ЧК5 должна учитывать влияние каквнешних, так и внутренних факторов, причем специфика ведения малого бизнеса вРоссии позволяет придти к выводу, что первые зачастую оказывают наибольшеевлияние.
В исследовании предлагается относительно закрытая, вернее – усеченнаямодель, где в качестве детерминирующих рассматриваются внутренние факторы(исключая их совместное действие), а влияние внешних считается условнопостоянным (Рисунок 1)6. Речь идет о влиянии стратегии ведения бизнеса,личностных характеристиках руководителя (возраст, образование, пол и опыт работы)и экономического состояния МП на обучение и развитие персонала. Отметим, что мыне исключает влияние и иных факторов, которые могут оказывать влияние наинвестиции в человеческий капитал сотрудников малых предприятий, тем не менее,проведенный обзор зарубежной литературы позволяет прийти к выводу, что влияниеуказанных выше детерминант (учитывая специфику малого бизнеса) проявляет себянаиболее существенно.
Стратегия предприятия – как поиск соответствия междувнутреннимивозможностямиорганизацииивнешнейсредой–оказываетзначительное влияние на инвестиции в обучение персонала. Для нас важна нетипология возможных вариантов связи, а нахождение определенной зависимостимежду стратегиями.4Отметим, что из выборки сознательно исключены так называемые микро-предприятия, с численностью до 15человек. Эти предприятия, которые составляют не менее 80% общего количества малых предприятий,представляют, прежде всего, непроизводственную сферу деятельности: торговлю, бытовое обслуживание,посреднические услуги, материально-техническое снабжение и сбыт, и т.п.
Микро - предприятия, в силу своейотраслевой специфики, не требуют от начинающего предпринимателя специальных технических знаний, атакже значительного стартового капитала, поэтому там, где инфраструктура поддержки предпринимательстваразвита слабо, возникают в первую очередь микро-предприятия. Предполагаем, что, скорее всего, говорить окакой-либо системе управления персоналом на данных предприятиях не имеет смысла. Более того, следуетотметить, что в соответствии с Федеральным законом «Об упрощенной системе налогообложения» субъектаммалого предпринимательства, у которых средняя списочная численность не превышает 15 человек,предоставляется право выбора системы учета: они не обязаны предоставлять полный пакет бухгалтерскойотчетности.5За основу модели взяты работы зарубежных экономистов, исследующих зависимость инвестиций в ЧК отстратегий ведения бизнеса в соответствии с типологией М.Портера.6Источник: Составлено автором.14Тип конкурентнойстратегии МПЛичностныеПриоритеты вуправленииперсоналом МПхарактеристикируководителя (гендер,возраст, образование иопыт)Более сильное, очевидное влияниеВозможно обратное (отложенное вовремени) влияниеИнвестиции вчеловеческийкапиталФинансовоесостояниеРисунок 1.
Инвестиции в человеческий капитал работников МП: основныедетерминанты.Исследования однозначно свидетельствует, что детерминирующей являетсястратегия организации, под которую выстраиваются элементы управления ЧК (ArthurJ., 1992; Snell S., 1992).Еще в 1980 г. Майкл Портер высказал мысль, что большинство лидеров бизнесапользуются довольно ограниченным набором конкурентных стратегий: «продавайдешевле, чем другие», «сделай продукт отличным от других», «сконцентрируйся накачестве определенного продукта» (Porter M., 1990). П.Бернс и Дж.Харрисон,исследовав типологию стратегий по М.Портеру применительно к МП, приходят квыводу, что действительно все три вида стратегий встречаются на указанныхпредприятиях: стратегия лидерства в издержках для МП менее привлекательна, аследованиестратегиидифференциациисущественноповышаетконкурентоспособность и эффективность деятельности (Burns P., Harrison J., 1996).Модель, предложенная М.Портером, применима и в период относительнойнестабильности как способ выхода из кризисной ситуации, и в период стабилизации свозможностью выхода на новые рынки, и в период роста.
Отметим, вместе с тем, чтобуквальное применение названной модели для МП затруднено в силу того, что имсложно занять определенную позицию в отрасли в связи с существеннымограничением ресурсов. Кроме того нужно отметить высокую стоимость проведенияанализа отрасли и конкурентных сил, который недоступен для МП. Вместе с тем,анализ существующих концепций стратегического развития предприятий показал, чтоименно предложенная Портером модель в наибольшей степени применима к МП.
Так,портфельные матрицы GE/McKinsey/Shell/DPM/BCG основной упор делают на15упорядочивании видов бизнеса и перераспределении инвестиций в подразделенияхкомпании; стратегия в их понимании состоит в успешном позиционировании каждогоиз подразделений в матрице (в таком виде концепция мало применима к деятельностиМП). Предложенная К.Прахаладом и Г.Хамелом стратегия, в основе которой –«ключевые компетенции» и предвидение будущих потребностей рынка, изначальноразрабатывалась для крупных компаний, хотя анализ внутренних способностей,присущих предприятию, может быть использован в качестве аналитического аппаратаи применительно к малому бизнесу (Хамел Г., Прахалад К., 2002). ПредложеннаяИ.Ансоффом типология стратегий в зависимости от скорости роста, рынка идифференциациипродукта,хотяиприменимакМП,требуетсерьезныханалитических исследований, которые не в состоянии проводить подобныеорганизации (Ansoff H.I., 1965).Проведенный обзор позволяет прийти к выводу, что стратегия «концентрации»по типологии Портера не свойственна отечественным МП: по имеющимсястатистическимданным«выживаемости»ипредприятийрезультатаманалитическихположительнозависитобзоров,отколичествастепеньвидовдеятельности.
По этой причине предлагается адаптировать предложенную Портероммодель, сократив число возможных стратегий до двух7: минимизации издержек идифференциации продукта (или отличия), которым соответствует два типапредпринимателей:a)Руководители первой группы организаций применяют консервативный подходк управлению рабочей силой, сосредотачивая свое внимание на возможном контролезатрат на персонал. Подобным предприятиям свойственна реализация моделивнешнего рынка труда, т.е. привлечение работников происходит из внешнихисточников – свободный выход на рынок труда минимизирует издержки на поиск иотбор человеческих ресурсов необходимого качества, которые не требуютдальнейшего обучения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
