Учебное пособие ТОАУ Ч.3 (1021725), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

переход к экономике, ориентированной на потребителя,

появление и развитие электронного бизнеса и др.

АИС прошли путь от однопользовательских систем к системам масштаба рабочей группы, малого предприятия, холдинга, транснациональной корпорации.

Среди современных тенденций в развитии технологий создания АИС следует отметить:

быстрые методы прототипирования,

ориентацию на варианты использования,

переход от разработки к настройке.

Покупное или заказное ПО - критерии выбора

В мире IT существует определенная конкуренция между заказными и покупными системами. Основной аргумент сторонников заказных систем - "каждый серьезный бизнес уникален и требует собственной разработки; универсализм - синоним бедности". Аргументы их противников - "количество типовых решений конечно и невелико. Одни и те же организационные решения работают в различных отраслях промышленности".

Существует значительное количество аргументов в пользу покупных систем, например:

ERP-система X разрабатывается вендором Y уже Z лет. За это время он освоил рынки крупнейших стран Запада, позади тысячи внедрений, что говорит о высоком качестве системы.

КИС базируется на референтной (эталонной) модели бизнеса. Данная модель апробирована на предприятиях десятков государств и отраслей промышленности и помимо собственно системы вы (покупатель) получите подробные инструкции о том, как правильно вести бизнес и побеждать в конкурентной борьбе.

На порождение этих аргументов работают отделы маркетинга таких гигантов этого сегмента IT-индустрии, как SAP, Oracle, SAGE, Microsoft, SSA Global и др. И эти аргументы действительно и серьезны и убедительны. Тем не менее, несмотря на мощный прессинг лидеров производства КИС, по данным обзоров, соотношение заказных и покупных систем автоматизации предприятий в мире оценивается, примерно, как 50:50.

По сути, выбор осуществляется даже не из 2, а из 3 вариантов:

закупить решение у вендора;

заказать эксклюзивное решение у фирмы-производителя прикладного программного обеспечения.

изготовить решение самостоятельно.

Основные критерии выбора:

цена;

степень уникальности бизнеса компании;

уровень сервисного обслуживания.

Ценовые вопросы сводятся к анализу затрат на:

закупку (или разработку),

мероприятия по внедрению решения,

владение (включая необходимые доработки).

Степень уникальности бизнеса компании характеризуется степенью отражения особенностей бизнеса компании в решениях, представленных на рынке.

Уровень сервисного обслуживания характеризуется наличием поддержки покупного программного обеспечения по месту размещения предприятия компании, политикой вендора (разработчика) в области поддержки, наличием горячей линии и т.п.

На практике зачастую используется комбинация 1 и 3, либо 2 и 3 вариантов: система закупается, либо разрабатывается на стороне, внедряется, затем ее сопровождение и развитие переходит к отделу автоматизации предприятия.

Стратегии выбора решения

Перед специалистом IT-отдела, либо независимым консультантом, которому поручен выбор решения в области автоматизации предприятия, стоит нелегкая задача. Ведь на рынке представлены сотни решений в области автоматизации и чтобы хотя бы бегло ознакомиться с каждым из них может потребоваться несколько человеко-лет.

На практике, конечно, вряд ли путь подробного изучения всех известных на рынке решений можно рассматривать всерьез. В простейшем случае рассматриваются аналитические обзоры, подготовленные независимыми экспертами, оцениваются финансовые возможности предприятия внедрения и на третейский суд инвестора предоставляются 2-3 решения.

Чтобы сделать выбор обоснованным, используются стратегии выбора решения. Основные из них:

анализ требований,

анализ несоответствия,

подход на основе "лучших практик".

Анализ требований

Рациональным приемом, позволяющим снизить затраты на подготовку вариантов решения, а заодно снизить риски, является формирование документа требований (не только ко вновь создаваемому, но и к выбираемому продукту). Тем самым, часть работы можно переложить на представителей маркетинговых отделов вендоров - пусть они объяснят и продемонстрируют, как на практике реализуются Ваши требования.

Практическое применение методов анализа требований, рассмотренных на протяжении лекционного курса, применительно к задаче выбора покупного решения, требует ответа на следующие вопросы:

рамки проекта;

широта анализа требований;

глубина проработки требований;

требуемые ресурсы.

Рамки проекта. Какие бизнес-процессы, подразделения, отделы предприятия необходимо автоматизировать? Практика внедрения ERP-систем показывает, что даже на самых передовых в информационном смысле предприятиях степень охвата бизнеса информационными технологиями редко превышает порог в 90%. Возможно, крупномасштабный проект автоматизации следует разбить на несколько этапов, начав, допустим, с планки в 30%. Другая стратегия - "все и сразу" предполагает попытку сразу выйти на максимально возможный охват функций.

Широта анализа требований. Сколько требований вы в состоянии сформулировать в течение разумного промежутка времени? Сколько времени уйдет у вендоров на анализ документа требований, который вы подготовите? Д. О'Лири в [16.1] дает следующий порядок: документ описания требований для предприятия с годовым оборотом в $40 млн., содержит около 1000 позиций (требований).

Глубина проработки требований. Какую выбрать степень детализации требований? Уровень документа "Концепция" вряд ли окажется достаточным для серьезного рассмотрения. Необходимо отражать как функциональные, так и нефункциональные требования. Можно остановиться на кратких формулировках функций (лаконично, трудно проверяемо). Можно перейти на язык сценариев (появляется возможность доскональной проверки, но это потребует значительных ресурсов). Хорош вариант с комбинацией этих способов описания: критичный функционал описать в форме сценариев, остальное - в виде функций.

Требуемые ресурсы. Ключевой ресурс предприятия - человеческий ресурс. Найдут ли топ-менеджеры предприятия время на скрупулезную оценку требований к системе? Насколько хорошо смогут сформировать требования руководители линейных подразделений? Насколько удастся задействовать ресурс поставщиков решений? Стоит ли привлекать внешних консультантов?

Какова цена обследования? Как быстро удастся сформировать требования? Какое время следует выделить на получение ответов от вендоров, на анализ этих ответов перед окончательным выбором?

Анализ несоответствия

Анализ несоответствия при выборе КИС базируется на классических методах бизнес-анализа, предпологающих построения моделей "как есть", "как надо" и переходной модели, показывающей путь реформирования предприятия [16.2].

Нюанс заключается в том, что в данном случае анализ "как есть" применяется не к бизнес-системе в чистом виде, а к ее комбинации с имеющейся автоматизированной системой. Он призван высветить слабые стороны и имеющегося решения и связанные с ним проблемы бизнеса.

Анализ "как надо" может производиться по одному из следующих сценариев: "реинжиниринга чистого листа" и "реинжиниринга, запускаемого технологией" [16.1].

В первом случае используются классические подходы к реинжинирингу предприятий [16.2,16.3] в комбинации с методами анализа и формирования требований.

Во втором случае речь идет о реинжиниринге под конкретное ERP-решение. В этом случае основой для пересмотра действующих бизнес-процессов и уровня их автоматизации являются "лучшие практики", заложенные в соответствующей ERP-системе.

Как и в стратегии анализа требований, стратегия анализа несоответствия оставляет множество подводных камней и вопросов. Допустим, мы составили модель "надо" и рассматриваем спецификации конкурирующих ERP-системы. Как сопоставить эти два документа? Как измерить степень соответствия - по количеству функций? Где гарантии того, что функции, называющиеся одинаково в рассматриваемых документах, действительно одинаково работают?

Альтернативой рассмотренным выше стратегиям, позволяющей снизить степень неопределенности принятия решений, в определенной мере является подход на основе лучших практик [16.1].

Подход на основе лучших практик

Подход основан на отказе от моделей "как есть". Предлагается не зацикливаться на существующих на предприятии бизнес-процессах, а запустить процесс реинжиниринга, основываясь на "лучших практиках" внедряемого ERP-решения. Основные доводы за применение данного подхода [16.1].

Каждый пакет ERP соответствует нуждам организации. Выбранная ERP-система имеет приблизительно тот же набор лучших практик, что и любая другая и все они примерно эквивалентны.

Копировать существующие процессы не имеет смысла. Организация должна осуществлять автоматизацию, основываясь на "реинжиниринговом потенциале" ERP-системы.

Априорный анализ лучших практик не должен использоваться. Анализ лучших практик должен осуществляться в контексте конкретной части ПО выбранной ERP-системы.

Следует не "загибать решение под существующий бизнес", а, напротив, реорганизовать бизнес на основе лучших практик так, чтобы изменения в ERP-системы были минимальны. Это позволит снизить цену внедрения и цену владения ERP-системами.

Процесс выбора решения

Выбор решения для построения на предприятии корпоративной АИС - очень ответственный процесс, связанный с вопросами защиты инвестиций и выживания на рынке. Значительное количество проектов по внедрению ERP-систем заканчивается провалом, особенно это касается российской практики. Более того, на Западе существуют прецеденты, когда предприятия, поставившие "на карту ERP" свое благосостояние и связавшие с ними планы развития, попросту обанкротились, не справившись с задачей "реинжиниринга под ERP".

Поэтому задачу выбора решения следует рассматривать в рамках проектного и процессного подходов, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

В формально проработанных процессах внедрения решений недостатка нет. Как правило, они разрабатываются и поставляются вендорами вместе с самими решениями. Вопросы организации выбора решений проработаны в литературе значительно хуже.

Ниже рассмотрен практический процесс, принятый компанией Chesapeake Display & Packaging при выборе ERP-решения - процесс быстрого выбора для быстрого внедрения 1) на базе обзора, представленного в [16.1].

Процесс организован достаточно просто. Он предусматривает выполнение следующих этапов:

cформировать команду "выборщиков";

организовать демонстрацию КИС поставщиками;

осуществить предварительный отбор;

осуществить выбор.

Сформировать команду. Команда должна быть небольшой и тщательно подобранной. Критерии отбора - знание бизнеса и бизнес-процессов; включение людей с различными взглядами, сочетание узкоспециализированных специалистов и специалистов широкого профиля. Ограничение на размеры команды - не более 10 человек.

Организовать демонстрацию КИС поставщиками. Выбор ограниченного количества производителей высококачественных КИС. Предложение выбранным производителям подготовить демонстрацию для команды "выборщиков". Ограничение доступа представителей производителей к членам команды до момента демонстрации. Срок подготовки - 3 недели. Продолжительность демонстрации - 2 дня. Свобода выбора для вендора оборудования и СУБД.

Осуществить предварительный отбор. Поставщикам высказываются следующие требования:

показать, что КИС сможет работать с вашим бизнесом;

показать, что вы сможете внедрить его в течение требуемого времени;

показать свое понимание отрасли.

После проведения демонстрации на основе указанных требований осуществляется выбор тройки лидеров.

Осуществить выбор. Выбор осуществляется на основе голосования, большинством голосов. Голосование производится на основе двух факторов:

наиболее подходящие функциональные возможности;

лучший персонал по внедрению.

Каждая из опций ПО оценивается в трехбалльной шкале (3 - наивысший балл). Оценки осуществляются членами команды по группам компетенции

Характеристики

Список файлов книги