Менеджмент - ответы на вопросы на СтудИзбе

• В поле SO, т.к. стратегическое развитие, в первую очередь, должно опираться на имеющиеся сильные стороны организации и возможности, предоставляемые внешней средой.
• В поле ST, т.к. для формирования эффективного стратегического развития имеющиеся сильные стороны организации, прежде всего, должны предотвращать возможные внешние угрозы.
• В поле WO, т.к. стратегическое развитие, в первую очередь, должно использовать возможности, предоставляемые внешней средой, при условии совершенствования имеющихся слабых сторон организации.

• Функциональные стратегии, т.е. стратегии, которые разрабатывается функциональным подразделением организации. В данном случае – финансовая стратегия и кадровая стратегия в части подбора персонала.
• Базовая стратегия, т.е. стратегия, описывающая общее направление развития организации, прежде всего, в области производственной и сбытовой деятельности. В данном случае – стратегия роста.
• Стратегия достижения конкурентных преимуществ, т.е. стратегия, которая стремится укрепить рыночные позиции организации, сделать организацию конкурентоспособной, чтобы она могла успешно реагировать на изменения рыночной ситуации. В данном случае – стратегия широкой дифференциации.

• Конкурентная позиция очень сильная. Организация по многим факторам превосходит своих конкурентов.
• Конкурентная позиция средняя. По одним факторам исследуемая организация превосходит своих конкурентов, а по другим им уступает.
• Конкурентная позиция слабая. Конкуренты по многим факторам превосходят исследуемую организацию.

• Возможно сочетание самостоятельной реализации и покупки (аутсорсинга) юридического сопровождения, однако, учитывая периодичность юридического сопровождения, предпочтителен аутсорсинг
• Предпочтительна самостоятельная реализация юридического сопровождения, что обеспечивает компании независимость от внешних обстоятельств
• Предпочтительно инвестирование в самостоятельную реализацию юридического сопровождения, что обеспечит компании независимость от внешних обстоятельств на долгосрочную перспективу

• У фирмы нет ресурсов, позволяющих реализовывать намеченные цели организации, менеджмент компании «Омега» не способен принять ответственное решение.
• У фирмы есть результаты исследования возможностей рынка, позволяющие реализовывать намеченные цели организации, но менеджмент компании «Омега» не видит их, неверно оценивает выгоды или риски, не способен принять ответственное решение.
• У фирмы есть ресурсы, позволяющие использовать открывающиеся рыночные возможности, но менеджмент компании «Омега» не видит их, неверно оценивает выгоды или риски, не способен принять ответственное решение. Такая ситуация может быть обусловлена отсутствием в организации системы управления по целям.

• снижает цены на свою продукцию по сравнению с конкурентами
• устанавливает высокие начальные (ажиотажные) цены на новую продукцию
• использует отсутствие многочисленных конкурентов, а также спрос среди клиентов, ассоциирующих высокую цену с качеством продукции
• по мере насыщения рынка снижает цены

• стараться понять причины их недовольства
• предупреждать их о возможных негативных последствиях
• стараться сблизить цели неформальной группы с целями организации
• стараться выяснить состав неформальной группы и оказать на каждого из ее членов административное воздействие

• A. Высший
• B. Средний
• C. Первичный (низший)
• D. планирование, организация и контроль работы цеха завода
• E. разработка стратегических планов развития предприятия
• F. руководство работой научно- исследовательского производственной компании
• G. исполнение обязанностей старшего продавца-консультанта торгового зала магазина
• H. организация и контроль работы бригады сборщиков
• I. ведение переговоров с руководством коммерческого банка о получении кредита
• J. руководство отделом финансового планирования компании

• влияние на деятельность организации
• высокий уровень коммуникативных навыков
• непосредственную подчиненность высшему должностному лицу
• самостоятельность в принятии решений

• Не существует единственного правильного пути стратегического планирования
• Не существует единственного правильного формата и содержания стратегического плана
• Стратегическое планирование не создает условий для эффективной реализации
• стратегии предприятия
• Теория и практика стратегического управления выработали только одну единственно верную структуру стратегического плана, которой и должны пользоваться все предприятия

• блоке А, т.к. разработка стратегии должна предшествовать постановке стратегических целей
• блоке Б, т.к. разработка стратегии должна быть обусловлена поставленными стратегическими целями, но завершать процесс стратегического управления должна реализация стратегии
• блоке В, т.к. разработка стратегии должна завершать всю цепочку этапов стратегического управления

• долгосрочность реализации
• строгую определенность (принимается в условиях дефицита времени)
• направленность на перспективу
• необратимость

• топ-менеджментом на уровне организации
• топ-менеджментом на уровне бизнес-процессов
• функциональным менеджментом на уровне бизнес-процессов
• топ-менеджментом на уровне хозяйственных подразделений

• отталкиваясь от достигнутого
• по слабым сигналам
• на основе экстраполяции тенденций
• на основе предвидения изменений

• Конкурентная сила, обозначенная буквой «А», – Партнеры. Влияние, обозначенное буквой «Б», – Угроза срыва договорных обязательств. Это позволяет учесть рыночную власть партнеров.
• Конкурентная сила, обозначенная буквой «А», – Государство. Влияние, обозначенное буквой «Б», – Финансирование. Это позволяет учесть рыночную власть государства.
• Конкурентная сила, обозначенная буквой «А», – Покупатели. Влияние, обозначенное буквой «Б», – Рыночная власть покупателей. Это позволяет учесть рыночную власть покупателей.
• Конкурентная сила, обозначенная буквой «А», – Кредитные организации. Влияние, обозначенное буквой «Б», – Отказ выдавать кредиты. Это позволяет учесть рыночную власть кредитных организаций.

• На этапе «Объект исследования», с целью повышения достоверности выбора объекта исследования.
• На этапе «Фильтр данных», с целью повышения достоверности входных данных.
• На этапе «Процедура анализа», с целью повышения достоверности данной процедуры.

• производство товаров и услуг с целью получения прибыли
• сохранение существующей и завоевание новой рыночной позиции в перспективе
• эффективное использование внутренних ресурсов
• прибыльность и рациональность

• конкретной отрасли
• конкретной стране
• любой отрасли
• любом виде экономической деятельности

• стоимостные
• трудовые
• натуральные
• финансовые

• Дивизиональная клиентоориентированная структура. Продукты, производимые дивизионами, ориентированы на разные группы потребителей. Вопросы финансов, учета, закупок и контроля осуществляет штаб.
• Дивизиональная структура территориального типа. Технологии производства существенно различаются, они рассредоточены по значительной территории. Руководители дивизионов принимают решения относительно объемов производства, остальные вопросы решаются на уровне штаба.
• Дивизиональная структура продуктового типа. Прослеживается четкое разделение по производимым продуктам. Руководители дивизионов самостоятельно принимают решения об объеме производства, выборе поставщиков и маркетинговой политике.

• миссии корпорации соответствует первая формулировка, поскольку она наилучшим образом вписана в макроэкономическую сферу
• миссии корпорации соответствует вторая формулировка, поскольку две другие характеризуются излишней для понятия «миссия» конкретикой
• миссии корпорации соответствует третья формулировка, поскольку в ней оговаривается связь с федеральным бюджетом

• Это миссия-предназначение, т.к. приведено конкретное обозначение вида деятельности, первое представление о причине возникновения и смысле существования фирмы.
• Это миссия-ориентация, т.к. она дает развернутое представление о системе ценностей, которой придерживаются менеджмент и сотрудники фирмы, ее отношении к потребителям и партнерам.
• Это миссия-политика, т.к. она концентрируется на главных целях и видении будущего состояния фирмы.

• PaEi, поскольку она продемонстрировала умения производить результаты и видеть перспективы.
• pAEi, поскольку она продемонстрировала умения администрировать и видеть перспективы.
• paEI, поскольку она продемонстрировала умения видеть перспективы и объединять коллектив.
• PaeI, поскольку она продемонстрировала умения производить результаты и объединять коллектив.

• Релевантность и своевременность высокие, эргономичность – низкая.
• Релевантность высокая, своевременность и эргономичность – низкие.
• Релевантность, своевременность, эргономичность – низкие.
• Релевантность, своевременность, эргономичность – высокие.

• На внутреннее звено цепочки. Например: минимизация расходов на производственный процесс и текущий ремонт оборудования
• На последнее звено цепочки. Например: интеграция с поставщиками; поиск более дешевых заменителей или новых поставщиков
• На первое звено цепочки. Например: совершенствование деятельности по продвижению продуктов на рынке и ценообразованию

• формировать стратегию развития компании
• выбирать поставщиков сырья, материалов и т.п.
• принимать решение по открытию новых дивизионов
• вносить изменения в технологию производства
• принимать решения по распределению бюджета дивизиона

• Принцип непрерывности, поскольку процесс планирования должен осуществляться постоянно.
• Принцип точности, поскольку план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.
• Принцип гибкости, поскольку должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.
• Принцип участия, поскольку в процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает.

• Дивизиональная структура продуктового типа, на что указывает перечень разнообразной продукции предприятия.
• Матричная структура, на что указывает наличие автономных рабочих групп двойного подчинения.
• Функциональная структура, поскольку предприятие выполняет опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции.

• 1960-е гг., когда появились первые признаки нестабильности технологий, насыщения спроса для некоторых отраслей и развития международных рынков
• середине 1970-х гг., т.к. в этот период менеджмент предприятий старался перейти от бесконтрольной дифференциации к обоснованному набору видов деятельности и закреплению их за собой
• начале 1990-х гг., т.к. в этот период ситуация в мире значительно меняется, а будущее признается неопределенным и труднопредсказуемым

• личностный
• административный
• поведенческий
• ситуационный
• организационно-распорядительный

• линейными
• предостерегающими
• рекомендательными
• блокирующими

• Уточнить в юридическом отделе реквизиты по договору 156/12.01.11.
• Архипов, «ПИКС», договор 25–19, конец следующей недели.
• Поручить секретарю проверить явку сотрудников на тренинг развития коммуникативных навыков в понедельник.

• маркетинговая стратегия включает: исследования рынка; товарную политику; ценообразование; сбыт; систему продвижения товара на рынок
• маркетинговая стратегия включает: политику в области снабжения; исследования рынка; ценообразование; сбыт; систему продвижения товара на рынок
• маркетинговая стратегия включает: ценообразование; сбыт; систему продвижения товара на рынок; управление инновациями

• Внести правки в шаблон договора (форматирование, даты, шрифт).
• Внести правки в программу по развитию инновационной деятельности.
• Подготовить предложения по новой концепции развития нашего направления деятельности.

• отраслевым
• интегрированным
• концентрированным
• диверсифицированным

Описание ситуации

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания

Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать характерные черты организационной культуры исследуемой организации: указать основные элементы и функции черты организационной культуры.

Построить текущий и перспективный профили организационной культуры организации (по модели К. Камерона и Р. Куинна).

Подробно описать стиль лидерства (по модели К. Камерона и Р. Куинна), как компонент организационной культуры.

• Лучше всего уволить несогласного лидера. Это самый лучший вариант, потому что в противном случае он будет сопротивляться переменам и настраивать сотрудников и начальство против вас. В итоге вы можете лишиться работы.
• Лучше всего проигнорировать его мнение, сделав вид, что вы не знаете о его несогласии с вашей позицией. Если неформальный лидер совершенно не согласен с позицией руководства, то скорее всего он уволится сам.
• Лучше всего привлечь неформального лидера на свою сторону. Имея большой опыт работы, он может дать интересные советы по улучшению вашей деятельности. Заручившись его поддержкой, провести изменения в организации будет проще.

• 1 описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации
• 2 получение экспертных оценок силы влияния факторов на деятельность организации
• 3 получение экспертных оценок вероятности изменения факторов и интегральных оценок
• 4 формирование выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации

• Потребность в безопасности. Пятница мог помочь обороняться от дикарей. Знание английского языка очень помогало согласовывать их действия.
• Социальная потребность (в общении, дружбе). Робинзон много времени провел в одиночестве, ему требовалось дружеское общение.
• Потребность в самореализации. Робинзона увлекал процесс обучения, он был рад, что может реализовать себя как учитель.

• Организация открыто конкурирует с другими организациями, которые ведут хозяйственную деятельность в данном сегменте рынка.
• Организация публикует отчетность о своей хозяйственной деятельности в открытом доступе.
• «На входе» организация получает сырье и оборудование от своих поставщиков, денежные средства от банков, персонал, а «на выходе» появляется готовая продукция, которую организация продает своим покупателям.

• корневые компетенции (core competency)
• ключевые компетенции (key competency)
• ключевые показатели эффективности (key performance indicators)
• количественные значения самих критических факторов успеха (critical success factors)

• Формулировка соответствует критериям СМАРТ. Присутствует указание на привязку ко времени (срок: в самые короткие сроки), измеримость указывать не обязательно.
• Формулировка не соответствует критериям СМАРТ. Отсутствует указание на достижение долгосрочных целей (срок: ближайшие 5–10 лет). Также отсутствует делегирование (кому будут передаваться полномочия руководителя при реализации цели).
• Формулировка не соответствует критериям СМАРТ. Отсутствует указание на привязку ко времени (срок: точная дата; в течение двух месяцев; к концу года и т.п.). Также отсутствует измеримость (в процентах, рублях, иной валюте).

• анализа внешней среды
• портфельного анализа
• анализа внутренней среды
• анализа конкурентов

• стейкхолдерами
• стратегическими целями
• ценностями организации
• стратегическими решениями

• стремится брать на себя полную ответственность за дело
• требует высокой оплаты своего труда
• готов выполнять работу с максимальной отдачей без всякого контроля со стороны
• не настаивает на особой интересности работы или высокой оплате
• ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу

• 1 цель
• 2 структура
• 3 вознаграждение
• 4 вспомогательные механизмы
• 5 взаимоотношения
• 6 лидерство

• План верный, последовательность этапов внедрения тайм-менеджмента соответствует рекомендациям.
• План неверный, поскольку внедрение тайм-менеджмента в компании рекомендуется начинать с уровня руководства.
• План неверный, поскольку внедрение тайм-менеджмента в компании рекомендуется начинать с опроса сотрудников.

• стратегический менеджмент не дает точной и детальной картины будущего
• стратегический менеджмент не может быть сведен к набору стандартных схем и процедур
• негативные последствия ошибок стратегический предвидения ниже, чем в оперативном управлении
• необходимы большие затраты времени и ресурсов для старта процесса стратегических изменений, результат которых может быть получен лишь в отдаленном будущем

• Догнать вышедшую из кабинета сотрудницу и всевозможными способами вернуть ее на совещание. После совещания в индивидуальной беседе попытаться удовлетворить все ее пожелания.
• Сгладив неловкость, довести совещание до конца. Затем доступными способами выяснить информацию о степени полезности данной сотрудницы для компании, и в индивидуальной беседе с ней попытаться найти компромисс.
• Выяснить у оставшихся сотрудников, нет ли среди них тех, кто поддерживает сотрудницу, покинувшей кабинет. Демонстрируя жесткость, довести совещание до конца, а впоследствии попытаться уволить эту сотрудницу.

• гибкость технологических процессов, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы
• особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов
• квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться кизменению целей производственной системы
• характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения
• характер информации о самой производственной системы и внешней среде, возможность еерасширения и повышения достоверности

• Данная деятельность компании может быть признана эффективной, но нерезультативной.
• Данная деятельность компании может быть признана результативной, но неэффективной.
• Данная деятельность компании может быть признана неэффективной и нерезультативной.

• В разделе «Жесткие задачи» запланировано мало дел. В разделе «Гибкие задачи» выделено слишком много приоритетных задач.
• В разделе «Жесткие задачи» совещание и переговоры запланированы очень плотно. В разделе «Гибкие задачи» не выделены приоритетные задачи и бюджет времени.
• Задача «провести инструктаж» должна быть выделена как приоритетная и перенесена в раздел «Жесткие задачи».