Зарубежная организационная социальная психология

ЛЕКЦИЯ № 4

Зарубежная организационная социальная психология (психология организаций)

Вопросы:

1. Американская классическая школа

Теория Ф.У Тейлора

Теория Г. Эмерсона

2. Американская социально-психологическая школа

Рекомендуемые материалы

Теории Э. Мейо

Теория Д. Мак-Грегора

Теория Ф. Херцберга

3. Японская школа

За рубежом проблематика организационной психологии близ­ка проблематике психологии менеджмента. В американских ис­следованиях работу по организации фирмы рассматривают как комплекс взаимосвязанных мероприятий, к которым относят:

1) определение целей и задач организации;

2) разработку функ­циональной структуры организации, определение отдельных ви­дов работ, необходимых для выполнения общей задачи;

3) коор­динацию отдельных работ и их интеграцию в целях создания ко­нечного продукта;

4) работу с персоналом - изучение мотивации работников, системы информации, контроля, стимулирования тру­да;

5) создание единой организационной системы для достиже­ния внутренней согласованности и производительности фирмы.

Можно выделить три основных концептуальных подхода в зару­бежной организационной психологии:

1. Американская классическая школа, включающая в себя два направления:

а) теорию Ф. У Тейлора;

б) теорию Г. Эмерсона.

2. Американская социально-психологическая школа, представлен­ная:

а) теорией «человеческих отношений» Э. Мейо;

б) теорией мо­тивации труда Д. Мак-Грегора;

в) теорией «обогащения работы» Ф. Херцберга.

3. Японская школа организационной психологии.

Разберем более подробно эти основные концептуальные подходы.

 1.  АМЕРИКАНСКАЯ КЛАССИЧЕСКАЯ  ШКОЛА

Зародившись в США в конце Х1Х-начале XX века, эта школа по­лучила широкое распространение не только в Америке, но и в Евро­пе. В рамках этой школы работали такие исследователи, как Ф. У Тей­лор, Л. Гьюлик, Дж. Муни, Э. Брег, Л. Ален, Л. Урвик, М. Фоллет, К. Шелтон, Г. Эмерсон. Основная цель их работы состояла в выявле­нии организационных, психологических и социально-психологичес­ких факторов повышения эффективности труда.

Теория Ф. У. Тейлора

Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915)- американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриаль­ной социологии и социальной психологии. Предложенная Тейлором система направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации тру­дового процесса. В написанных им книгах «Основы научного управ­ления предприятием» и «Управление фабрикой» доказывается, что применяемый в конце XIX века способ управления фирмой, основан­ный только на личном опыте и знаниях управляющих, устарел и что для повышения экономического, социального и технического прогрес­са производства необходимо внедрять систему научного управления. Основные принципы подхода Тейлора заключаются в следующем: Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства.

Предприниматели должны нести ответственность за соблю­дение интересов всего общества, а не только их частного капитала. Рациональная организация производства необходима для полу­чения максимальных прибылей и возможности выстоять в конку­рентной борьбе.

Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. Сред­ствами стимулирования производительности его труда являются же­стко стандартизированные методы, приемы, орудия. Трудовые операции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить произ­водительность. Особое значение имеет изучение движений рабочих в процессе труда. Необходимо расчленить весь трудовой процесс на от­дельные операции, хронометрировать каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие движения надо изучать специально и да­вать рекомендации по их рациональному построению. Процесс раци­онализации труда рабочих предполагает:

а) строгую регламента­цию всего рабочего времени;

б) отработку приемов каждой опера­ции; в) введение поточных линий и конвейера, темп движения кото­рых должен задавать ритм труда рабочего.

Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Только с помощью оплаты можно максимально заинте­ресовать рабочего. Люди не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филант­ропом. Коренные интересы рабочих и предпринимателей совпада­ют. Каждый старается заработать как можно больше. Отсюда вы­вод - оплата и предпринимателя, и рабочего должна соответство­вать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную от­ветственность. Но одновременно необходимо использовать и принцип «разумного эгоизма», т. е. определенные финансовые сред­ства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники и технологии.

Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. Без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо организовать группы надсмотрщиков, инс­пекторов, нормировщиков, осуществляющих контроль за установлен­ной нормой выработки.

Оперативный контроль за работой цехов. Такой контроль по­зволяет своевременно реагировать на нехватку заготовок, инструмента, сырья, следить за количеством и качеством продукции, вносить орга­низационные изменения.

Одним из первых в организационной психологии Тейлор стал при­менять психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовать наблюдение, интервью, анкетирование. Им впервые был поставлен вопрос о связи технологического процес­са с деятельностью и психикой людей. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему ме­роприятий по преодолению психологической инертности людей в от­ношении крупномасштабных нововведений. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», легли в основу науч­ной организации труда на промышленных предприятиях.

Теория Г. Эмерсона

Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инжене­ра в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать прин­ципов производительности» он сформулировал принципы правиль­ной организации как труда отдельного исполнителя, так и произ­водственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности уп­равления.

Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная произ­водительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Рабо­тать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать усилия минимальные. Извест­ное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать про­изводство.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначен­ные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметли­вость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства - оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке - значит существуют конкретные причи­ны, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необ­ходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3.Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привле­кать к постоянному совершенствованию системы управления специа­листов в этой области - социологов, психологов, конфликтологов и пр.

4.Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего чет­кого распределения функций: каждый управленец и исполнитель дол­жен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

5.Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь -лучше живешь». Произвол в отношении работ­ников должен быть исключен.

6.Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учиты­вать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

7.Порядок и планирование работы.

8.Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достига­ется благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9.Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10.Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, что­бы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11.Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12.Вознаграждение за производительность. Целесообразно вве­сти систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмер­соном, послужили основой рациональной организации труда на про­мышленном предприятии и в настоящее время эффективно использу­ются на практике управления.

2. АМЕРИКАНСКАЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ШКОЛА

Это направление возникло в США в 20-е годы XX века. Его пред­ставителями являются Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д. Мак-Грегор, К. Арджайрис, Р. Лайкерт, Ф. Селзник, Ф. Херцберг, А. П. Слоун.

Социально-психологическая школа организационной психологии подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и за­менила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной прин­цип этой школы: «Человек - главный объект внимания на производ­стве». Представители социально-психологической школы провели мно­жество исследований и экспериментов на производстве и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факто­ры, как сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, соци­ально-психологический климат, удовлетворенность трудом. Наиболее ярко социально-психологическая школа в организационной психоло­гии представлена теорией «человеческих отношений» Э. Мейо.

Теория Э. Мейо

Элтон Мейо (1880-1949)- американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социаль­ной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабаты­вая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели: повысить уровень мотивации человека к труду; психологически под­готовить работника к принятию нововведений на производстве; улуч­шить качество организационных и управленческих решений; разви­вать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содей­ствовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились а течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году тс Мейо обратилось руководство тек­стильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т. е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно жен­щины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

- перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

- станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь - полукругом, так, чтобы во время ра­боты девушки могли общаться;

- в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работ­ницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текуче­сти кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает пер­вое открытие - важность процесса общения в производственных ус­ловиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом пред­приятии, где работало около 130 тысяч человек, не было, но компа­ния столкнулась с фактом снижения производительности труда сбор­щиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психо­логов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена зада­ча - найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещен­ность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспери­ментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе ос­вещенность помещения увеличили и через некоторое время обнару­жили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Че­рез некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост произво­дительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещен­ности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда ра­ботниц продолжает расти, причем рост производительности наблю­дается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности - все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие - зна­чимость внимания к рядовому работнику со стороны администра­ции и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию та­ким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо ус­ложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную ком­нату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные до­полнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедре­нии этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, произ­водительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне бо­лее высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных от­крытия. Первое - наличие у людей особого чувства- «социабильности», т. е. потребности в принадлежности к группе. Оказа­лось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе - существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье. - значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную груп­пу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процес­се производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сбор­щиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, ко­торый в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяс­нил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль.

Для данной группы она заключалась в трех ос­новных принципах:

1) «не делай слишком много»;

2) «не делай мало»;

3) «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого экс­перимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внут-ригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку оп­ределенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельнос­ти. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повыше­ния производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследова­ний он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: вли­яние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, меха­низмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, ком­муникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктри­на, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1. Человек - это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст груп­пового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несов­местима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориен­тироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо со­здавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы по­высить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаг­раждения одного человека. Социальное вознаграждение эффектив­нее экономического. Демократический стиль руководства, повы­шение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального воз­
награждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на соци­альных и психологических аспектах Трудовой деятельности людей -это основной путь разрешения общественных противоречий и обес­печения социальной стабильности общества. Им предложены следу­ющие средства повышения производительности труда:

- паритетное управление, основанное на учете взаимных интере­сов администрации и работников предприятия;

- гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

- принятие коллегиальных решений, демократический стиль ру­ководства предприятием;

- просвещение работников, их профессиональное обучение и со­здание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Гре­гор считает, что для развития промышленности, представляющей собой экономический фундамент общества, огромное значение имеет ис­пользование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозна­чив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производ­ством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, посколь­ку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переме­нам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порожда­ет сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны ис­полнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» под­ход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, дости­жение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности -такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполне­нию работниками своих функций и в результате - к разрушению гар­монии и сотрудничества.

Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric», Мак-Грегор сделал вывод, что на про­изводстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и соци­альных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляю­щимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не толь­ко в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких органи­зационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться про­фессионального роста.

Мак-Грегор описывает четыре основные тенденции, характери­зующие состояние индустрии, начиная с 1970-х годов.

1. Интенсивное использование научных открытий в промышлен­ности. Наука обогащает индустрию знаниями в различных областях: финансах, рекламе, менеджменте, производственных отношениях, работе с персоналом и пр.

2. Расширение и ускорение коммуникационных процессов в об­ществе благодаря разработке и внедрению новых технологий как в области организации производственного процесса, так и в области управления.

3. Создание неразрывной системы отношений «индустрия - об­щество», предполагающей появление в обществе специфических со­циальных групп, таких, как предприниматели, потребители, снабжен­цы, акционеры и пр.

4. Изменение состава индустриальной рабочей силы. Сегод­ня более половины работников промышленности США - это «бе­лые воротнички». Поэтому основная проблема заключается в том, чтобы наиболее полно использовать их компетентность и обуча­емость. Задачи, стоящие перед индустриальной социальной пси­хологией грядущих десятилетий, будут концентрироваться вок­руг специалиста.

В книгах «Лидерство и мотивация», «Человеческая сторона пред­приятия», «Профессиональный менеджер» Мак-Грегор сформулиро­вал принципы мотивации к труду.

Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределе­нии» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «моз­говой штурм». Решающее значение для профессионала имеют пол­ное использование его знаний и таланта, организация работы, по­вышение ответственности и свобода от скрытого и детализирован­ного контроля.

Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора пока­зали, что организационные мероприятия, дающие специалистам боль­шую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.

Участие специалистов разных профилей в консультациях и со­вещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии реше­ний, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуни­кативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совеща­ниях становится фарсом, если они слишком заформализованы. Толь­ко те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ориентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний.

Замена системы оценки подчиненных системой обучения и раз­вития подчиненных. В настоящее время на любом производстве су­ществует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения про­изводственной задачи. Таким образом работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собствен­ного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных по­тенциалов.

Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди -это системы самоуправляемые». Поэтому жесткий, внешне навязан­ный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перс­пектива развития индустрии состоит в признании способности лю­дей осуществлять самоконтроль.

Теория Ф. Херцберга

Фредерик Херцберг (род. в 1921 г.) - один из ведущих специали­стов в области индустриальной социологии и психологии. Он разра­ботал «мотивационно-гигиеническую теорию», или теорию «обога­щения работы» в книге «Мотивационная мораль» (1968 г.). Им выде­лены две группы факторов, стимулирующих человека к труду.

Первая группа- так называемые гигиенические факторы, или все внешние условия среды. Это - заработная плата, санитарно-ги­гиеническое состояние помещения, отношения с товарищами, фи­зическое состояние во время процесса труда, обеспеченность работой. Эти факторы, которые Херцберг красочно назвал ПЕПЗ - «пни его под зад» (в физическом и психологическом смыслах), чаще все­го вызывают недовольство работников. Они очень важны, но не яв­ляются стимулами, а в лучшем случае лишь обеспечивают нормаль­ный ход работы.

Настоящими стимулами являются факторы второй группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, при­знание их окружающими, чувство ответственности, понимание соб­ственного вклада в результаты деятельности, самореализация в тру­де, успех, продвижение по службе, творческий рост. Это факторы, обогащающие, облагораживающие работу. Ради такой благород­ной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия. В отличие от «гигиенических» факторов моральные стимулы действу­ют длительно и более надежно. Для задействия второй группы фак­торов Херцберг советует обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляюще­му большинству людей..

Херцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересо­ванный своим трудом, не так требователен к заработной плате и дру­гим внешним факторам, и эффективность его деятельности значитель­но выше. Херцберг призывает менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах «обогатить» работу, сделать ее ра­достной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советует обогащать операции, выполняемые одним человеком, т. е. делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать харак­тер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фак­тически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к уп­равлению своей работой усиливает чувство идентификации с компа­нией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике,

Херцберг считает, что теория «обогащения работы)) представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчет­ливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обраще­ние к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее твор­ческого потенциала.

Прикладная организационная психология в области рекламы и консалтинга

Прикладные исследования в области социальной психологии про­водились не только на промышленных предприятиях и организациях, но и в сферах нематериальных услуг и в консультировании. Приклад­ная организационная психология обязана своей популярностью пер­вой мировой войне.¹

Первым, кто применил психологию в сфере рекламы, подборе персонала, был ученик В. Вундта Уолтер Дилл Скотт (1869-1955). Он первым основал первую консалтинговую компанию в 1919 году и получил звание профессора прикладной психологии. Первая книга, учитывающая психологические факторы конструирования и влияния рекламы, была написана им в 1903 году и называлась «Теория и прак­тика рекламы», а во время первой мировой войны он давал рекомен­дации по подбору персонала в армии. К концу войны он сменил ква­лификацию 3 млн. солдат.

После войны услуги индустриальных психологов были нарасхват: все поверили в возможности психологии в сфере подбора персонала и хотели усовершенствовать организационную структуру и найм со­трудников, чем было обусловлено активное внедрение испытаний и тестов при приеме на работу и при отборе работников на некоторые специальности.

Наиболее популярны в это время были работы Хьюго Мюнстенберга (1863-1920) - одного из основоположников прикладной психо­логии в Америке. Он один из первых стал писать статьи о бизнесе, рекламе потребительских товаров, о средствах массовой информа­ции и др. В 1909 году вышла его монография «Психология и рынок»,

¹ Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «ассоциация индустриальной организационной психологии».

а в г915 - «Психология и эффективность производства», где он указал сферы прикладной психологии: профессиональная подготовка, рекла­ма, управление персоналом и т. д.

Определенный вклад в развитие организационной психологии внес и Джон Б. Уотсон (1878-1958). Начало его работ относится к 1921 году и касаются рекламы и потребительского поведения и биз­неса с бихевиористской точки зрения.

Идея «патернализма» в организационной психологии

Понятие «патернализм» (лат. pater - отец) получило широкое рас­пространение в последние двадцать лет, хотя само по себе это явле­ние стало известно значительно раньше - с 20-х годов XX века.

В широком смысле слова патернализм предполагает рассмот­рение организации в качестве семьи. Говоря научным языком, это практика управления и контроля людей через обеспечение их ос­новных потребностей, но без предоставления им ответственнос­ти за что-либо. Патернализм как характеристика организацион­ной культуры имеет три признака:

1) ответственность за решения и их последствия сотрудников в организации несет сильный руко­водитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супервизорство;

2) между руководителем и подчиненными существу­ют отношения соподчинения и субординации. Ответственность подчиненных очерчена кругом их конкретных обязанностей и действий, а не организаций в целом;

3) организация в лице руко­водителя несет ответственность за обеспечение нужд и безопас­ности сотрудников, их профессиональное и должностное продви­жение, стабильное обеспечение работой.

Патерналистская модель может быть построена как по демо­кратическому, так и по авторитарному типу, быть открытой и зак­рытой. Она обладает и характеристиками семьи и характеристика­ми команды: участники взаимозависимы, имеют общую цель и общую судьбу.

Началом реализации этой идеи явились мероприятия, проводи­мые на заводах Г. Форда. Известно, что Генри Форд воплощал в себе тип авторитарного руководителя, но при этом был строгий «отец», пекущийся о своих «детях». За 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Он построил для своих рабочих боль­ницу, школу, кинотеатр, универмаг, издавал свою газету, создал кино­студию, обучал эмигрантов английскому язык и т. д. Впервые для ра­боты с сотрудниками компании был создан социологический отдел, в котором работали сначала 30, а затем 250 сотрудников. Империя Форда представляла таким образом закрытую авторитарную патерналистс­кую систему, которая на этом этапе развития промышленности дава­ла несомненные преимущества. Стоит упомянуть хотя бы о том, что текучесть кадров на заводах Форда постепенно снизилась в 20 раз.

Идеи «человеческих отношений», выраженные Мейо, внесла но­вую окраску в патерналистский подход, расширив его возможности за счет гуманизации отношений в организациях. При этом, по мне­нию Мейо, отношения, напоминающие семью, могут возникнуть на предприятиях с числом рабочих, не превышающим двухсот человек.

Патерналистский подход ярко представлен в опубликованных не­давно в нашей стране работах таких авторов, как Р. К Хьюсман и Дж. Д. Хетфилд «Фактор справедливости» (1992 г.), В. Сатир «Как построить себя и свою семью» (1993 г.). В них рассматриваются как плюсы, так и минусы патернализма. Отмечается, что аналогия - пред­приятие как семья - слишком проста и не отражает всех сложностей отношений в организациях и на производстве. Показано, например, что организация от семьи отличается особенностями коммуникации -в организации преобладают письменные коммуникации, на которые современные менеджеры тратят до 90% времени. Общим же для се­мьи и организации является то, что они составляют системы - откры­тые и закрытые, простые и сложные, авторитарные, демократичес­кие и либеральные и т. д. Сходство с семьей заключается и в том, что через индивида можно понять организацию. Часто организация рас­сматривается как аналог личности (например, как обладающая опре­деленной культурой, традициями, этническими особенностями). При этом, однако, нельзя забывать, что некоторые личностные свойства могут раствориться в организационных.

Показано, что в условиях экономических кризисов патерналистс­кая модель является наиболее эффективной с точки зрения выжива­ния организации. В российских условиях существует традиционная предрасположенность к патерналистской идее, как в дореволюционные, так и в послереволюционные времена. Этому особенно способ­ствует высокая дистанция власти, выраженная в принятии высокой степени неравенства между руководителем и подчиненным; коллек­тивистский менталитет; высокий уровень избегания неопределенно­сти; высокий уровень тревожности и агрессивности и низкий уро­вень маскулинности.

Важной заслугой патернализма является введение в организаци­ях, и в частности на промышленных предприятиях, психотерапевти­ческой помощи, системного психотерапевтическое подхода (треть крупных западных фирм содержит в своем штате психиатра, а боль­шинство фирм имеет психологическую службу). Для углубления па­терналистской идеи и установок на организацию как на собственную семью на многих предприятиях Запада введена новая должность-управляющий общественными проблемами организации (с середи­ны 1980-х годов ее имели уже 1200 компаний). Подчеркнем, что па­терналистская идея имеет яркую национальную окраску.

Описание патернализма б промышленности было бы абсолютно недостаточным, если бы мы не обратились к воплощению этой идеи в японской промышленности.

 3. ЯПОНСКАЯ ШКОЛА

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в сво­ей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менедж­мента основана на социальных^ ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают тради­ционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

- создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

- покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

- внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промыш­ленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

- поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ог­раничить вмешательство государства в их деятельность;

- учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурент­ной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно та­кими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные сред­ства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производ­ственные мощности, изобретать новые технологии и совершенство­вать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья - переработка — производство про­дукции - экспорт конечного продукта высокого качества. В послево­енной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вме­сто самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из обще­мировой теории и практики, прежде всего американской. Однако спе­цифика японского менеджмента принципиально отличается от аме­риканского и характеризуется доминирующей ориентацией на чело­века. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специ­алистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского наро­да, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, вы­сочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В созна­нии каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патрио­тическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребно­сти во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по ра­боте. В"японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважа­ли и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в «эмэ» связана с чувством долга - тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою оче­редь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может при­нять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выра­жается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робос­ти, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с дру­гом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Лионский филолог Мори Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоя­тельность в принятии решений и неавтономность в социальном окру­жении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, по­скольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культу­ре, но в одиночку японец не способен к этому.

 Американский ученый Й. П. Олстон, проанализировав деятель­ность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочие, которые способны выполнять служеб­ные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктив­ность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип под­черкивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вно­сить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной про­фессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять кон­кретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с вы­яснения предложений рабочих по технологическим и организацион­ным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помо­гают реализовать этот принцип в жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предло­жения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабо­чих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствова­нию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенима­ют опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочи­ми с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмасте­рья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и при­емы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по тради­ции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикреп­ляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказы­вается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обу­чению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие спо­собности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соот­ветственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совер­шенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улуч­шать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он спо­собен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японс­кие менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими спе­циальностями, то он способен работать и в других бригадах и подме­нять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники име­ют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться мно­гому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть за­мененными машиной, так как знают, что будут переучены для дру­гой работы.

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фир­мы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все ра­ботники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономи­ческой ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда дела­ют со своей стороны максимум возможного и не следует их нака­зывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отве­чать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Япон­цы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют вза­имные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата - это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности «эмэ», т. е. потребности в под­держке и принадлежности к группе. -Японцы разработали три адми­нистративных метода для реализации этого принципа.

А: работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, под­держку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведе­ния по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отно­шениям в семье. Система отношений «человек -корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», который означает и понятие «семья» и понятие «фир­ма». Иначе говоря, японцы используют одно и то же слово для обозна­чения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья долж­ны быть партнерами по бизнесу.

Б: свободное время работники фирмы проводят вместе. В Япо­нии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачива­емое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает отдельно. «Идеальный» японец возвращает­ся домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто, имен­но в это время, решаются самые главные вопросы и достигаются важ­ные договоренности.

В: взаимные обязательства руководства фирмы и рабочих. Ра­бочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно за­ботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он полу­чает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зар­плате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы дол­жны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «се­мьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить добровольное согла­сие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо ука­зать руководству, если оно совершило ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не дол­жен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отраже­ние идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уваже­ние, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, - это признак небла­годарности. Японцы изобрели два административных метода для ре­ализации этого принципа.

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от ста­жа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной произ­водительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика сни­жает вероятность личной зависти и соперничества.

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек вы­игрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей груп­пы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную лич­ность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество - это в сущности закрытое общество, осно­ванное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояль­ность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это по­зволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фир­мами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет груп­пового единства и согласия.

Очень важно партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими актив­ными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достиже­нию высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость парт­нерства между рабочими и руководством объясняется тем, что про­изводство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимо­отношения партнерства в японском обществе экономическим наци­онализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в со­временном мире.

Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совмест­ным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к инди­видуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, преж­де всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди мо­гут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как тра­диционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудниче­ству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и со­трудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объе­диняться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более ес­тественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обще­стве сопутствуют три субъективных фактора.

Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам.

Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился оп­ределенный комплекс неполноценности, они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отно­шениях.

В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. По­этому они пытаются принять целенаправленные меры для выжива­ния своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обще­стве способствует его объединению и экономическим успехам. Ра­ботник рассматривает свою судьбу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай - феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо», независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвова­ния, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс «бусидо» требовал и от феодала -заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе харакири. Требова­ния кодекса «бусидо» живы и в системе взаимоотношений сегод­няшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя саму­раями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот по­чему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозя­евами предприятий.

Японцы разработали два административных метода для реализа­ции идеи сотрудничества.

А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство ло­яльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

Б: установление, поддержание н укрепление группового согла­сия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, напри­мер группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого цело­го и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфлик­ты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят про­блему формирования благоприятного социально-психологическо­го климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение груп­пового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы спо­собствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.

Групповую гармонию и согласованность японцы называют сло­вом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудниче­ству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение инди­видуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близ­ким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психоло­гический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях япон­цев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные ус­тупки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о группо­вой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стра­тегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложени­ями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологичес­кие барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство груп­пового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы -«ва» -приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, парт­нерства.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное об­разование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки ме­неджеров - Академия управления - готовит руководителей низше­го, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено со­средоточивается на изучении различных аспектов проявления че­ловеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне под­готовка менеджеров ведется в Школе государственного управле­ния имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специали­сты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к са­мостоятельной работе, но большое внимание уделяется социаль­но-психологическому тренингу, учитывающему национальные осо­бенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С это­го момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1) создавать групповое «ва», т. е. строить отношения сотрудниче­ства, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

2) организовывать коллективное принятие решения;

3) быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менед­жера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гума­нитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель -заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем уве­личения экспорта качественного товара; третья цель - создавать про­дукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фир­мы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с «рин­гишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консуль­таций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до прием­лемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, сни­мает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать реше­ния с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и актив­ное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занима­ет много времени, но он позволяет сочетать две такие противопо­ложные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности тра­дициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявля­ется в стремлении проводить нововведения, обновлять производ­ство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помо­щью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовы­вать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фир­мы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и не­состоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подго­товил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных реше­ний передает младшим. При выборе себе помощника менеджер пред­почитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто являет­ся хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него слу­жит старший менеджер.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто пере­несены в практику российского управления, поскольку они отража­ют традидионные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации б новой соци­альной среде. Но в то же время японцы разработали такие принци­пы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессив­ными и помогли им достигнуть экономического успеха и обществен­ного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морито описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действитель­ности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

*      * *

Итак, анализ различных подходов к проблемам организационной психологии позволяет сделать основные выводы:

1. Американская классическая школа разработала четкую систе­му организации процесса труда в фирме.

2. В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.

3. В японской школе организационной психологии представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизне­способен.

Контрольные вопросы

1. Какие из двенадцати принципов организации труда Эмерсона Вы можете назвать?

2. Какие открытия сделал Мейо в ходе своих экспериментов?

3. На какие принципы организации производства опираются япон­ские психологи и менеджеры?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРА ТУРА

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1988.

Кравченко А. И. Социология труда в XX веке: историко-критический очерк. М, 1987.

Никифоров Г. С, Почебут Л. Г. Психология менеджмента: японский опыт / Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 6. Вып. 4 (№ 27). С. 70-77.

Рекомендуем посмотреть лекцию "1.6 Сопоставление цивилизационного и формационного подходов".

Психология менеджмента / Под ред. Никифорова Г. С. СПб., 1997.

Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями. СПб., 1999.

Шульц Д., Шульц С. Э. История современной психологии. СПб., 1998.

Эпштейн С. Индустриальная социология в США. М., 1972.

Ahtone Y. P. The American samurai. Blending American and Japanese Managerial Practices. Walter dc Gruyter. Berlin. New York, 1986.

McGregor D. Leadership and motivation. New York, 1964.