Теоретические основы планирования предпринимательской деятельности
2. Теоретические основы планирования предпринимательской деятельности
2.1. Сущность и принципы планирования
Планирование является важнейшей функцией управления предпринимательской деятельностью.
Планирование – это процесс обоснованного определения будущего желаемого состояния объекта и наиболее рациональных путей его достижения.
В процессе планирования предпринимательской деятельности определяются:
· цели деятельности предприятия и его структурных подразделений различных уровней;
· будущие значения плановых показателей предприятия и его структурных подразделений;
· способы достижения поставленных целей;
Рекомендуемые материалы
· участники и календарные сроки действий, направленных на достижение целей;
· виды, объемы, структура ресурсов, необходимых для протекания запланированных процессов, и сроки их поступлений (рис. 2.1).
Планирование осуществляется как на этапе обоснования целесообразности создания нового предприятия, так и в процессе управления уже существующим предприятием.
Рис. 2.1. Принципиальная модель планирования
предпринимательской деятельности
Современные принципы планирования предпринимательской деятельности представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Принципы планирования предпринимательской деятельности
| Принцип | Содержание |
| 1 | 2 |
| Необходимость | Разработанная плановая информация должна быть востребована при принятии управленческих решений |
| Единство | Указывает на важность обеспечения общности целей функционирования подразделений организации, обуславливает необходимость координации и интеграции планов на горизонтальном уровне и вертикальном уровне |
| Непрерывность | Означает постепенный переход од стратегического к тактическому, а от тактического к оперативному планированию |
Продолжение табл. 2.1
| 1 | 2 |
| Гибкость | Указывает на необходимость разработки планов, способных подстраиваться под изменяющиеся условия функционирования. При этом, целесообразно планировать резервы |
| Адаптивность | Система планирования должна адекватно изменяться под влиянием изменений внешней среды |
| Координация и интеграция | Указывает на целесообразность одновременного планирования на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия |
| Самостоятельность | Разработка и принятие решений о целях предприятия и путях их достижения осуществляется собственником организации или лицами, которым собственник делегировал соответствующие функции |
| Принцип участия | Вовлечение в процессы планирования работников и других, заинтересованных в предприятии сторон |
| Научность | Использование современных научных методов планирования |
| Многовариантность | Необходимость разработки различных сценариев развития |
| Комплексность | Взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности |
| Обоснованность | Указывает на то, что при принятии планового решения, с одной стороны, необходимо оценивать возможность его реализации, а с другой – определять его место в достижении целей деятельности фирмы. Принятие решения без соответствующего ресурсного обеспечения предприятия приводит к снижению вероятности своевременного и качественного выполнения задания. В то же время, разработка плана на основе существующих возможностей не позволит предприятию развиваться и достигать желаемого состояния в будущем |
| Оптимальность | Необходимость выбора лучшего варианта на всех этапах планирования из нескольких возможных или альтернативных |
| Эффективность | Указывает на необходимость разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает |
Продолжение табл. 2.1
| 1 | 2 |
|
| получение наибольшего экономического, социального или экологического эффекта |
| Выделение ведущего звена | Определение главного направления развития организации и обеспечение приоритетности его развития |
2.2. Виды планирования предпринимательской
деятельности
Сложность и многоаспектность предпринимательской деятельности обусловили существование разнообразных видов внутрифирменного планирования, которые можно классифицировать по двенадцати классификационным признакам (табл. 2.2) Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.
Прежде всего, следует отличать классификацию видов планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.
Таблица 2.2
Классификация видов планирования
| Классификационный признак | Виды планирования |
| 1 | 2 |
| По уровню планирования | стратегическое, тактическое, оперативное |
| По уровню структурной иерархии объекта планирования | общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, индивидуальное планирование |
| По видам деятельности объекта | Планирование экономической деятельности Планирование социальной деятельности Планирование экологической деятельности |
Продолжение табл. 2.2
| 1 | 2 |
| Предмет планирования | Целевое планирование Планирование действий Планирование ресурсов |
| По горизонту планирования | долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное
|
| По степени детализации плановых решений | агрегированное и детализированное |
| По степени централизации плановых функций | централизованное, децентрализованное и круговое планирование |
| По обязательности выполнения плановых заданий | директивное, индикативное планирование и смешанное планирование |
| По особенностям постановки целей | реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное |
| По координации частных планов во времени | последовательное и одновременное |
По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:
· общефирменное планирование, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы, обеспечивающие достижение целей предприятия - самостоятельного субъекта хозяйствования;
· планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие;
· планирование деятельности подразделений – структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы или материнского предприятия;
· планирование субподразделений – планирование структурных единиц, входящих в состав подразделений (например, бюро, группа, бригада и т.п.);
· индивидуальное планирование – планирование деятельности конкретного работника.
По уровням субъекта планирования внутрифирменное планирование можно классифицировать на
· планирование на высшем уровне, при котором плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и , при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;
· планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия;
· планирование на нижнем уровне - планы разрабатываются на уровне субподразделений или ответственных исполнителей.
Можно выделить следующие уровни процессов планирования предпринимательской деятельности:
1 уровень - разработка стратегии
2 уровень - тактическое планирование
3 уровень - оперативное планирование.
Все три уровня планирования тесно связаны между собой, осуществляются субъектом предпринимательства самостоятельно и используются для принятия управленческих решений. Тактическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование – тактического плана.
В отечественной теории при определении видов тактического планирования доминирует функциональный подход. В связи с этим, в учебниках традиционно выделяются следующие разделы: планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения, сбыта, маркетинга, планирование себестоимости продукции и цен, финансовое планирование. Проблемы планирования каждой из функциональных областей имеют свои особенности и детально рассматриваются в соответствующих дисциплинах: маркетинг, управление производством, логистика, управление персоналом, управление финансами и т.д. Развитие концепций бизнес-планирования, риск-менеджмента, тотального управления качеством и инновационного развития привело к появлению в отечественной теории таких направлений планирования, как планирование риска, бизнес-планирование, планирование качества и инновационной деятельности.
По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы планирования.
Централизованное планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании производственная программа цеха и действия по ее выполнению разрабатываются планово-производственным отделом. Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме производственную программу цех будет разрабатывать самостоятельно, и утверждаться она будет начальником цеха. При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, производственная программа разрабатывается для цеха планово-производственным отделом, а способы ее выполнения определяются цехом самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.
По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование.
Директивное планирование требует безусловного выполнения утвержденных плановых заданий. Обязательным условием директивного планирования является контроль и стимулирование выполнения плана. Индикативное планирование – это советующее, ориентирующее планирование. В настоящее время понятие «индикативное планирование» используют не только на макро-, но и на микро-уровне. Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы.
При смешанном планировании часть планов носят директивный характер, а часть – индикативных. Причем, при оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании – индикаторы.
| В условиях командно-административной системы хозяйствования применялось директивное планирование, предприятие не могло самостоятельно определять ключевые параметры своей деятельности. Данные параметры планировались на уровне министерств и доводились до предприятия в виде контрольных цифр, обязательных для выполнения. По содержанию планирование деятельности промышленных предприятий делилось на технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование охватывало весь круг экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке. Плановыми периодами технико-экономического планирования являлись пять и (более) лет, год, полугодие, квартал с помесячной разбивкой. Основной целью оперативного планирования было обеспечение выполнения плановых показателей по объему производства. Плановый период оперативного планирования варьировался от месяца до нескольких часов. Поэтому данный вид планирования получил распространенное название «оперативно-производственного» . |
По координации частных планов во времени планирование делится на последовательное и одновременное.
При последовательном планировании разработка планов видов деятельности осуществляется последовательно: маркетинговый план, план производства и т.д.
При одновременном планировании параметры всех планов определяются одновременно в едином акте планирования.
По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное.
Сторонники реактивного планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1%, то на запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1%.
Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Например, известный резерв снижения себестоимости выпускаемой продукции составляет 2%. Тогда в плановом периоде будет запланировано снижение себестоимости данной продукции на 2%.
Преактивное планирование предполагает установление желаемых целей без учета существующих возможностей организации. Это приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации, а также частому невыполнению плановых заданий.
Концепция интерактивного планирования основана на предположении, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательной деятельности участников планировании. Интерактивное планирование предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций и перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к данному будущему. В связи с этим, фирмы должны не просто приспосабливаться к изменяющимся условиям среды функционирования, но и активно влиять на эту среду, делая ее более благоприятной для своего существования.
2.3. Система планирования предпринимательской
деятельности
С позиций системного подхода планирование целесообразно рассматривать как систему, важнейшими характеристиками которой являются цели, структура, процессы и элементы.
Система планирования предпринимательской деятельности – это упорядоченная и интегрированная совокупность плановых подсистем и элементов, в процессе взаимосвязанного функционирования которых с использованием специальных организационных форм, методов и инструментов определяются цели предпринимательской деятельности, будущие значения плановых показателей, а также оптимальные способы, ресурсы, сроки и участники действий, направленных на достижение установленных целей.
Система планирования предпринимательской деятельности является сложной, иерархической, открытой, самоорганизующейся системой. Элементами данной системы являются работники, участвующие в процессе планирования, информация и технические средства планирования.
Характеристики системы планирования зависят от особенностей внешней среды, целей и видов деятельности предприятия, масштабов, формы собственности, организационно-правовой формы предпринимательской деятельности и целого ряда других факторов.
Говорить о наличии системы планирования предпринимательской деятельности можно только в том случае, если процессы планирования согласованы, упорядочены, осуществляются с учетом единых принципов и направлены на достижение единой цели. При этом обязателен синергетический эффект: совокупность свойств системы планирования не является просто суммой всех свойств ее элементов и подсистем.
Достаточно дискуссионным до настоящего времени остается вопрос о целях планирования деятельности предприятия. Ряд авторов считают, что планирование призвано снизить неопределенность будущего и обеспечить координацию внутрифирменных процессов. Однако подавляющее большинство ученых отождествляют цели планирования с приоритетными, с их точки зрения, целями предприятия.
Система планирования предпринимательской деятельности в настоящее время должна включать три подсистемы: стратегического планирования, тактического планирования и оперативного планирования.
Зарубежные авторы зачастую выделяют только два уровня планирования на предприятии: стратегическое и оперативное планирование (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Уровни планирования деятельности предприятия /17/
Кроме уровней планирования декомпозицию системы планирования рекомендует осуществлять по уровню структурной иерархии объекта планирования, по функциональным сферам, по видам деятельности, по периодичности и по горизонту планирования (табл. 2.3).
В современных рыночных условиях система внутрифирменного планирования должна включать как регулярное планирование, так и проектное. Планирование проектов – это особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, что объектом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.
Таблица 2.3
Декомпозиция системы планирования
| Признак декомпозиции | Подсистемы внутрифирменного планирования |
| По уровню планирования | Стратегическое, тактическое, оперативное |
| По уровню структурной иерархии объекта планирования | Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, планирование деятельности конкретного работника |
| По видам деятельности объекта | Планирование экономической деятельности Планирование социальной деятельности Планирование экологической деятельности |
| По функциональным сферам | Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения производства материально-техническими ресурсами, планирование сбыта, планирование маркетинга, планирование себестоимости продукции, цен и финансовых результатов, финансовое планирование, планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами, планирование в области охраны труда и техники безопасности, планирование в области качества |
| По степени повторяемости | Регулярное и проектное планирование |
| По горизонту планирования | Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное |
2.4. Развитие моделей планирования
предпринимательской деятельности
Проведенное исследование различных концепций менеджмента, а так же особенностей планирования на отечественных и зарубежных предприятиях, позволило выделить несколько наиболее популярных моделей, отражающих отдельные аспекты планирования предпринимательской деятельностью. Эволюция данных моделей представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Эволюция моделей планирования
предпринимательской деятельностью
Из теоретических соображений следовало бы стремиться к тому, чтобы модель внутрифирменного планирования давала бы более или менее точное отображение желаемой конструкции и принципов планирования деятельности предприятия и его отдельных подразделений. Однако, разработанные в рамках различных концепций менеджмента модели внутрифирменного планирования носят, как правило, частный характер. Они относятся только к отельным частным аспектам проблемы внутрифирменного планирования и оставляют без внимания другие, по меньшей мере, такие же важные аспекты. Поэтому их нельзя воспринимать в качестве всеобъемлющих моделей внутрифирменного планирования.
В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:
предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;
акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции /20/.
Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.
Недостатками модели традиционного бюджетного планирования являются высокие затраты на ее функционирование; длительные сроки разработки и согласования бюджетов, недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде, оторванность бюджетов от стратегий, ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами. Кроме того, бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования данной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.
Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.
В тоже время модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:
какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это с одной стороны увеличивает канцелярскую работу, а с другой стороны усиливает контроль;
как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием /20/.
В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования. Особенности данных моделей:
предусматривает разработку и утверждение общефирменной, деловых и функциональных стратегий;
акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.
Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов. По мнению Г. Минцберга «стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг» /14, с 22/. Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды,
В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).
Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами [11]. В связи с этим, данную модель целесообразно определить как «стратегически ориентированное продвинутое бюджетное планирование» . Кроме того, рассматриваемая модель предполагает использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы [12].
Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:
акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;
нематериальные активы имеют решающее значение;
инновационный процесс протекает бурно;
глобализация приводит к снижению цен;
клиенты не отличаются постоянством;
инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.
Приведение внутрифирменного планирования в соответствии с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:
повышения гибкости и адаптивности планов,
снижения затрат на планирование;
создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм /18/.
Модель внутрифирменного планирования, построенную на базе концепции управления «вне бюджетирования» будем называть стратегически ориентированным планированием без бюджетирования.
Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях [16]. Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Особенности модели стратегически ориентированного
планирования без бюджетирования в сравнении
с традиционным бюджетным планированием
| Показатели | Модель традиционного бюджетного планирования | Модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования |
| 1 | 2 | 3 |
| Постановка целей | Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей | Отсутствие фиксированных целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников. Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов. |
| Планирование деятельности | План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру | Отказ от централизованного директивного планирования деятельности. Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей. |
| Планирование ресурсов | Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений. | Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам в |
Продолжение табл. 2.4
| 1 | 2 | 3 |
| Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине | соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность | |
| Организация планирования | Процессом стратегического и тактического планирования управляют топ-менеджеры | Делегирование процессов планирования на уровень подразделений. Участие в разработке прогнозов и стратегий команд в подразделениях |
| Координация планов | Согласование планов осуществляется централизованными отделами планирования. | Планы координируются не через центральный сводный план, а посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса |
Итак, модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов контроля) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.
К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:
снижение затрат за планирование;
сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);
стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;
повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);
действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;
повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) [18].
Однако управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:
· радикальная децентрализация управления;
· наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;
· стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;
· финансовая прозрачность;
· информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);
· корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм;
· наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;
· доступность финансовых ресурсов.
Если перечисленные выше условия не выполняются, отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.
В процессе анализа практики планирования деятельности средних и крупных промышленных предприятиях Воронежской области (Приложение А) была выявлена еще одна модель, представляющая собой слабо адаптированную к рыночной экономике версию технико-экономического планирования, используемого в условиях командно-административной системы хозяйствования. При плановой экономике технико-экономическое планирование определяло и организовывало производственно-хозяйственную деятельность предприятий по всему кругу экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке.
Как показали исследования, отечественные промышленные предприятия одновременно используют несколько моделей внутрифирменного планирования (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Модели внутрифирменного планирования, используемые на крупных промышленных предприятиях
Воронежской области
| Модель внутрифирменного планирования | Удельный вес предприятий, используемых элементы модели, % |
| Модель традиционного бюджетного планирования | 40 |
| Модель программно-целевого планирования | 80 |
| Модель стратегического планирования | 60 |
| Модель технико-экономического планирования | 80 |
Отсутствие интеграции данных моделей приводит к увеличению затрат на планирование, снижает обоснованность и уровень выполнения плановых решений. В связи с этим, одним из наиболее значимых направлений совершенствования планирования предпринимательской деятельности является разработка интегрированной модели, обеспечивающей тесную связь стратегии с тактикой и согласованную целенаправленную деятельность структурных подразделений предприятия на современном этапе развития экономики.
2.5. Виды плановых документов, разрабатываемых
на предприятии
План можно считать универсальным плановым документом, отражающим желаемые параметры будущего состояния планируемого объекта и пути достижения данного состояния, а бюджеты, программы, проекты, карты сбалансированных показателей, планы-прогнозы – видами планов, имеющими специфические черты (табл. 2.6).
Планы следует отличать от прогнозов. Прогнозы отражают не желаемое будущее состояние объекта, а вероятное состояние внешней и внутренней среды предприятия при наступлении определенных событий.
Таблица 2.6
Характеристика видов плановых документов,
разрабатываемых на предприятии
| Вид планового документа | Отличительные характеристики |
| 1 | 2 |
| Карта сбалансированных | Документ, содержащий формулировки стратегических и промежуточных целей предприятия и (или) его подразделений, перечень показателей для оценки степени достиже- |
Продолжение табл. 2.6
| 1 | 2 |
| показателей (BSC) | ния целей, плановые значения данных показателей, а также перечень необходимых действий. Как правило, цели и показатели группируются по следующим направлениям: клиенты, бизнес-процессы, финансы и развитие. Карты составляются с определенной периодичностью для предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, при этом в них отсутствует информация о необходимых для достижения целей ресурсах. Являются инструментом согласования стратегических и тактических планов предприятия |
| Программа | Разновидность планового документа, отражающего состав взаимоувязанных во времени конкретных мероприятий для достижения определенной цели или решения определенной проблемы. В программе отражены конкретные исполнители и необходимые ресурсы |
| Бюджет | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: обеспечивает стоимостное выражение целей предприятия, стратегий и намеченных мероприятий; содержит количественные, привязанные ко времени, обоснованные расчетами и согласованные с вышестоящим уровнем управления данные о потребности в ресурсах и (или) источниках их формирования; всегда имеет абсолютное количественное выражение; предусматривает конкретное лицо, ответственное за исполнение; является инструментом контроля за использованием ресурсов |
| Проект | Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: имеет непериодический характер; описывает систему мероприятий, направленных на достижение конечного результата; имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, отличается высоким уровнем конкретной проработки |
| ТЭО | Это специфический плановый документ, обосновывающий создание и развитие промышленных объектов. Включает проектно-конструкторскую документацию, описание исходных условий, рынка и производственной мощности предприятия, материальных факторов производства, тру- |
Продолжение табл. 2.6
| 1 | 2 |
| довых ресурсов, характеристику организации предприятия и накладных расходов, место и сроки осуществления проекта и финансово-экономическую оценку проекта. Особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта | |
| Скользящий план-прогноз | Плановый документ, содержаний информацию в количественной форме о желаемом состоянии объекта в нескольких будущих периодах, при этом, плановые решения, относящиеся к первому периоду, имеют обязательный характер, а к остальным – индикативный характер. По результатам оценки выполнения плана в первом периоде проводят обязательную корректировку плановых значений в остальных периодах и составляют новый план-прогноз с тем же горизонтом планирования, что и предыдущий. Например, годовой скользящий план-прогноз с поквартальной разбивкой разрабатывается ежеквартально, при этом плановые значения на ближайший квартал носят директивный характер, а на остальные три квартала – индикативный |
До конца не решен вопрос о том, следует ли относить к плановым документам текст разрабатываемой на предприятии политики деятельности в области инноваций, качества, финансов и т.п. Например, в Государственном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004 -2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности" процессы разработки политики не включены в процесс планирования качества, а в большинстве научных трудов, посвященных стратегическому управлению, документы, отражающие политику деятельности предприятия, являются важнейшими составляющими стратегического планирования.
При разработке системы внутрифирменных плановых документов необходимо учитывать следующие факторы: выбранную модель системы внутрифирменного планирования, организационно-правовую форму предприятия и форму собственности; размер и организационную структуру предприятия; финансовую структуру; стоящие перед предприятием цели и задачи, существующие возможности автоматизации процессов планирования, учета и контроля.
2.6. Направления совершенствования планирования
предпринимательской деятельности в России
На основе обобщения результатов эмпирических исследований моделей планирования промышленных предприятий Воронежской области и анализа публикаций в российских научно-практических периодических изданиях автором выделены две фазы развития систем внутрифирменного планирования отечественных промышленных предприятий (рис. 2.4).
На первой фазе изменения были связаны, прежде всего, с необходимостью адаптации сформированных в плановой экономике систем внутрифирменного планирования к новым условиям хозяйствования.
К основным внешним факторам, влияющим на развитие систем планирования отечественных предприятий на данном этапе, можно отнести:
· утверждение рыночных отношений;
· институциональные изменения в экономике;
· рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды;
· высокий уровень инфляции, недоступность внешних финансовых ресурсов;
· необходимость решения проблем выживания.
Отказ от централизованной системы планирования в масштабах народного хозяйства потребовал внедрения на уровень предприятий подсистем стратегического планирования. На предприятиях, как правило, создавали должность консультанта по стратегическому планированию или закрепляли задачи по
Направления совершенствования планирования
предпринимательской деятельности в России
Рис. 2.4. Направления совершенствования планирования
предпринимательской деятельности в России
разработке стратегии за функциональными подразделениями. В редких случаях направления деятельности предприятия разрабатывались Комитетами по стратегическому планированию или другими коллегиальными органами управления предприятием. При формировании стратегий в основном использовались подходы, разработанные «школой планирования» и «школой позиционирования». При этом работники среднего и нижнего звена могли ничего не знать о целях и задачах предприятия и не осознавали своей роли в деятельности по реализации стратегии. Однако практика показала несостоятельность попыток подвергнуть институционализации процесс разработки стратегии, требующий развитой интуиции и способности к творчеству. В связи с этим особое значение при формировании стратегии должно придаваться обучению и стимулированию творческой активности работников.
Рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды указали на необходимость сокращения шага и цикла планирования, внедрения скользящего и многовариантного планирования деятельности предприятия. Это позволило повысить оперативность учета текущих изменений во внешней и внутренней среде при разработке внутрифирменных планов, но в то же время привело к увеличению объема обрабатываемой информации и плановых расчетов. При этом, недооценка важности автоматизации труда плановых работников и совершенствования информационных систем на многих предприятиях привела к необоснованному увеличению затрат на планирование.
Особую актуальность приобрело внедрение систем оперативного планирования, увязывающих в единый цикл планирование производства, закупок и производственных мощностей. Необходимая оперативность достигается благодаря использованию автоматизированных корпоративных информационных систем стандарта MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование потребности в материалах).
Связанные с выживанием проблемы снижения различного рода издержек и обеспечения платежеспособности потребовали внедрения технологии финансового планирования, анализа и контроля доходов, расходов, денежных поступлений и выплат. Формирование систем бюджетирования на уровне коммерческих предприятий позволило укрепить финансовую дисциплину и повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений. Однако без эффективных систем мотивации, обучения и качественно разработанной нормативной базы бюджетный процесс не только не позволяет выявить резервы повышения эффективности производства, но и наоборот, стимулирует руководителей подразделений необоснованно скрывать данные резервы.
Вторая фаза развития систем планирования предпринимательской деятельности связана с необходимостью приведения данных систем в соответствие с требованиями модели организации будущего. К основным факторам, влияющим на наметившиеся тенденции в развитии систем планирования можно отнести:
глобализацию производства и рынков;
принятие мировым сообществом концепции устойчивого развития;
развитие фондового рынка России и повышение роли корпоративного звена;
нарастание конкуренции за потребителя;
развитие информационных технологий.
Выходя на зарубежные рынки, отечественные предприятия столкнулись с проблемой необходимости приведения систем управления с требования международных стандартов систем менеджмента. В связи с этим, была осознана необходимость дополнения существующей практики планирования подсистемами планирования качества, экологии, охраны и безопасности труда, планирования инноваций. Однако, практика показала, что лишь формальное выполнение требований международных стандартов без проработанных механизмов интеграции данных подсистем в действующую систему внутрифирменного планирования не приводит к желаемым результатам: качество так и остается не высокое, инновационная активность слабая и т.п.
Современный этап развития экономики характеризуется повышением роли корпоративного звена. Практика показала, что высокая централизация плановых решений в крупных корпорациях приводит к потере адаптивности и гибкости, увеличивает затраты на планирование и не стимулирует поиск и реализацию резервов повышения эффективности. Решение данной проблемы связано с формированием децентрализованных структур и предпринимательских подразделений. В настоящее время активно ведутся исследования, направленные на разработку систем корпоративного планирования, позволяющих найти компромисс между необходимостью обеспечения синергии и желанием стимулирования реализации предпринимательского потенциала внутри предприятий. Особое внимание уделяется планированию внутрифирменных трансфертных цен для перераспределения получаемых прибылей в интересах корпорации в целом.
Принятие мировым сообществом концепции устойчивого развития, стабилизация экономической ситуации и развитие фондового рынка в России приводит к изменению ключевых факторов успеха отечественных предприятий. Долгое успешное развитие предприятия требует формирования необходимого экономического потенциала, что зачастую идет в разрез с целями максимизации прибыли и рентабельности капитала в краткосрочной перспективе. В связи с этим, корпорации при оценке результативности деятельности предприятия все чаще используют показатель «экономической прибыли», учитывающий внереализационные изменения стоимости активов. На изменение рыночной стоимости предприятия оказывает влияние большое количество факторов, многие из которых не носят чисто финансовый характер. Ключевые факторы успеха организаций смещаются в сторону качества продукции и процессов, инноваций, экологической и социальной гармонизации. Это требует серьезного пересмотра системы плановых показателей результативности предприятия в целом и его отдельных подразделений. В состав плановых показателей отечественных предприятий начинают включать наряду с финансовыми показателями целый ряд нефинансовых. Особо следует отметить возрастание роли планирования нематериальных активов. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в финансовые активы. Напротив, способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы становится все более значимым фактором.
Изменение ключевых факторов успеха требует усиления кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. В этой связи особую актуальность приобретает решение проблем интеграции систем планирования предприятий, связанных цепями поставок. Для решения данных проблем внедряются автоматизированные системы планирования потребности в распределении (distribution requirements planning, DRP) и планирования ресурсов в распределении (distribution resource planning, DRP 11).
Опыт показал, что в условиях рыночной экономики реактивное планирование, базирующееся на анализе предшествующего опыта и экстраполяции выявленных в прошлом тенденций на будущее, очень часто приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия. Для того чтобы выиграть к конкурентной борьбе предприятия должны в процессе планирования использовать не только информацию о прошлом и имеющихся возможностей развития в настоящий момент времени, но и проектировать желаемое будущее, изыскивая пути его построения. Переход на интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, позволяет повысить уровень индивидуального, организационного и общественного развития предприятия.
В настоящее время стало очевидно, что ни одно управленческое решение не должно приниматься без всестороннего рассмотрения последствий его осуществления как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. В начале 90-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была предложена концепция стратегических карт, построенных на основе системы сбалансированных показателей. (BSC) /11/. Данная концепция приобрела широкую популярность в научном и деловом мире, так как позволяет согласовывать краткосрочные цели деятельности подразделений организации с ее миссией и стратегией.
Подводя итог, можно выделить следующие перспективные направления совершенствования планирования предпринимательской деятельности в России:
интеграция стратегического, тактического и оперативного планирования;
дебюрократизация стратегического планирования, активное вовлечение в процессы планирования работников предприятия;
приведение внутрифирменного планирования в соответствии с международными стандартами систем менеджмента;
использование системы сбалансированных финансовых и нефинансовых плановых показателей;
повышение внимания к планированию инноваций, долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению;
интеграция систем внутрифирменного планирования кооперированных предприятий;
внедрение в практику интерактивного скользящего планирования, долгосрочных многовариантных прогнозов;
интеграция функциональных областей оперативного планирования на основе информационных технологий стандартов ERP (Enterprise Resource Planning - система планирования ресурсов предприятия) и CSRP (customer synchronized resource planning – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем);
объединение в единую информационную систему планирования, анализа и контроля, разработка для этих целей стандартов нового поколения, например пакета MPC (Management Planning and Control - планирование и контроль менеджмента).
Вопросы для самопроверки
1. Что такое планирование? Назовите принципы планирования.
Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 12.3 Добровольное присоединение Башкортостана к России.
2. Чем отличаются планы от прогнозов?
3. Как классифицируются планы по горизонту планирования?
5 Охарактеризуйте современные модели планирования предпринимательской деятельности
6. Что Вы понимаете под бюджетом предприятия?
7. Назовите подсистемы планирования предпринимательской деятельности
8. Каковы направления совершенствования планирования деятельности отечественных предприятий?
