Организация учета по центрам ответственности и сегментам деятельности

У каждой организации есть свои цели, для достижения которых она вырабатывает свою стратегию в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого менеджеры оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии. Управленческий контроль – это процесс, который происходит во внешней среде. Окружающая (внешняя) среда управленческого контроля складывается из 4 составляющих: существо организации; правила, направления и процедуры, управляющие деятельностью членов организации; культура организации; внешняя среда.

Существо организации – это группа людей, которые работают совместно, для достижения одной или нескольких целей, которыми руководят, управляют отдельные лица, или группа лиц. Крупная организация имеет несколько уровней управления: полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Такая структура называется организационной иерархией. Все подразделения являются структурными подразделениями или центрами ответственности.

Правила, направления деятельности и процедуры. Любая организация имеет набор правил, направлений и процедур, которые оказывают влияние на поведение ее работников. Одни из них существуют физически (охранные устройства, компьютерные пароли); другие – написаны в руководствах, пособиях и инструкциях; третьи – основываются на устных распоряжениях начальников.

Культура. У каждой организации есть своя культура со своими нормами поведения, идущими от традиций или внешнего влияния, а также зависящими от отношений высшего руководства и совета директоров.

Внешняя среда. Внешняя среда организации включает в себя все, что ее окружает: заказчики, поставщики, конкуренты, общество, власти и др. внешние стороны. Организация постоянно вовлекается в двухсторонние связи с ее внешней средой. Характер внешней среды, в которой функционирует предприятие, воздействует на характер ее системы управленческого контроля.

Все центры ответственности имеют входы – сырье и материалы в физическом виде, часы различных видов труда и различных типов услуг, различные активы. Центр ответственности выполняет работу с этими ресурсами в результате чего представляет на выход товары и услуги.

Менеджеры центров ответственности получают фактическую и планируемую информацию о входах и выходах, которая представляет собой учет по центрам ответственности, в отличии от учета полных затрат, который концентрируется по видам товаров и услуг. Каждый центр ответственности в организации обычно выполняет работы по разным программам.

Деятельность менеджера центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет центр свою работу, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.

Типы центров ответственности. Центр дохода – если менеджер центра ответственности отвечает за выпуск продукции в денежном выражении, но не отвечает за расходы, на продаваемые центром товары или услуги.

Цент затрат – если система управления измеряет расходы, возникающие в центре ответственности, но не измеряет его продукцию в виде дохода.

Цент стандартной себестоимости – особый вид центра затрат, в котором для многих его элементов себестоимости установлена стандартная себестоимость.

Центр прибыли – если деятельность центра измеряется в виде разницы между получаемым им доходом и возникающими в нем затратами. Для того, чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия:

следует увеличить объем бухгалтерских записей для измерения продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие эту продукцию, должны учитывать себестоимость приобретенных товаров и услуг;

предоставить менеджеру центра ответственности больше полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению количества продукции к затратам;

Не может быть центром прибыли подразделение, предоставляющее другим центрам услуги, т.к. они предоставляются обычно бесплатно. При этом используются трансферные цены. Различают рыночные и затратные трансферные цены. Рыночные трансферные цены устанавливаются на продукцию, на которую имеются рыночные внешние цены. Затратные трансферные цены – это обычно стандартная себестоимость. Способы исчисления себестоимости и доля прибыли в трансферной цене могут быть определены высшим руководством в целях снижения вероятности разногласий.

------2------

Во многом процесс управленческого контроля включает в себя неформальное общение и взаимодействие, которое происходит с помощью записей, встреч, разговоров. В дополнение к ней большинство организаций также используют формальную систему управленческого контроля, состоящую из следующих стадий:

- подготовка программы;

- составление бюджета;

- измерение и отчетность;

- анализ.

Подготовка программы. Этот процесс состоит из выбора программ и расчета приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программами являются основные направления деятельности, которые организация решила осуществлять для выполнения своей стратегии.

Составление бюджета. Как и подготовка программы, составление бюджета является процессом планирования, только бюджет рассчитан на один год, а программа на несколько лет.

Измерение и отчетность. В течении фактического периода деятельности учитываются фактически потребленные ресурсы и фактически полученный доход. Учет ведется как по программам так и по центрам ответственности. Для этого данные фактических результатов размещаются в отчетности таким образом, чтобы их можно было сравнить с бюджетом и выявить отклонения. Система управленческого контроля связывает между управляющими всей организации как бухгалтерскую, так и небухгалтерскую информацию, накопленную внутри компании и пришедшую извне. Эта информация, позволяющая координировать работу отдельных центров ответственности, оформляется в виде отчетов. Отчеты используются и как основа контроля.

Анализ. Основываясь на формальных контрольных отчетах, личных наблюдениях и неформальной информации, менеджеры оценивают действие, какое должно быть предпринято:

- либо исправление текущей операции;

- либо пересмотр оперативного бюджета;

- либо пересмотр или закрытие программы.

При анализе используется бухгалтерская информация по центрам ответственности о затратах и доходах. При этом затраты принято дополнительно классифицировать на контрольные и неподконтрольные; достоверные, измеряемые или неизбежные.

Статья расходов называется подконтрольными затратами, если на их величину, может существенно воздействовать менеджер центра ответственности, в противном случае они не подконтрольны. Неподконтрольные затраты можно преобразовать в подконтрольные 1) – путем изменения базы определения себестоимости от плановой к конкретной , и 2) – путем изменения уровня ответственности за принятые решения. В отчетах деятельности центров ответственности подконтрольные расходы можно четко разграничить с неподконтрольными.

Статьи расходов, возникновение и количество которых можно с достоверностью оценить, называются достоверными затратами. К ним относятся прямые материальные затраты.

Статьи расходов, количество которых может изменяться по усмотрению менеджера центра ответственности, являются изменяемыми затратами. Их величина зависит от управляющего.

Статьи расходов, являющиеся неизбежным последствием ранее заключенных обязательств, называются неизбежными затратами. Неизбежные затраты неподконтрольны.

Учет по центрам ответственности первоначально предполагает формальный контроль. Однако существуют еще две формы контроля, влияющие на поведение работников организации:

1 – социальный контроль. Он неформален по сути, но может быть очень влиятельным. Он принимает форму групповых норм, которые предполагают надлежащий внешний вид, уровень личной производительности.

2 – самоконтроль. Относится к индивидуальной мотивации и личным качествам.

-------3-------

Лекция "24 Интеллектуальный роман в немецкой литературе" также может быть Вам полезна.

Для организации управленческого учета на любом предприятии необходимо наличие следующих условий:

1 – четко организованный бухгалтерский учет, который является основным поставщиком информации для управленческого учета. Исходные данные необходимо выбрать из различных документальных источников. К таким источникам относятся: счета поставщиков, карточки учета рабочего времени сотрудников, платежные и расчетные документы и др. Эти исходные данные составляют оперативную информацию организации, которая учитывается методом двойной записи на счетах бухгалтерского учета. Полный набор этих счетов называется рабочим планом счетов и определяет структуру базы бухгалтерских данных внутри организации.

2 – степень детализации плана счетов. Для решения задач финансового учета большая детализация не требуется. Однако для управленческого учета по центрам ответственности, программам структура счетов должна детализироваться по этим позициям.

3 – выбор системы учета затрат. У организации есть большой выбор при построении системы учета затрат. Сюда входят методы трудозатрат и производственных затрат, фактических затрат и стандартной себестоимости и т.д. Деятельность многих организаций диверсифицирована настолько, что для них по существу должны быть созданы несколько систем учета затрат. Однако в основе этих систем должна находится одна интегрированная бухгалтерская база данных, т.к. каждая система по сути просто по разному складывает «кирпичики» счетов.

4 – дифференциальный анализ. Структура системы учета затрат воздействует на выполнение определенных видов дифференциальных бухгалтерских анализов (анализа будущих затрат).

5 – организованная система управленческого контроля. Детальная бухгалтерская информация может играть решающую роль при ведении анализа полных затрат и дифференциального учета. В процессе управленческого контроля не менее важно знание поведения затрат. Каждая существующая или предлагаемая практика в системе управленческого контроля должна пройти испытание на соответствие целям. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: - как будут стимулироваться действия менеджеров для достижения их интересов; - соответствуют ли эти действия главным интересам организации.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Организация учета по центрам ответственности и сегментам деятельности

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции