- Решающая роль руководителя

Лекция 23.       

Тема: Решающая роль руководителя в урегулировании конфликтов в организации (подразделений), управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях

Вопросы для обсуждения

 Решающая роль руководителя в урегулировании конфликтов в организации (подразделений), управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях. Его обязанность и возможности предупреждать возникновение нежелательных конфликтов, влиять на развёртывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликтов.

Рекомендуемые материалы

Вопрос 1. Решающая роль руководителя в урегулировании конфликтов в организации (подразделений), управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях

          Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел от личного опыта и интуиции руководителя.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жиз­ненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и боль­ших коллективов, других сообществ.

       Постоянно возникают рас­хождения и противоречия различных сторон, нередко перераста­ющие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

         В настоящее время службы управления персоналом, наряду с другими выполняют следующие функции:

•   социально-психологическую диагностику;

•   анализ и регулирование групповых и личных взаимоотно­шений, отношений руководства;

•   управление производственными и социальными конфлик­тами и стрессами.

         В условиях командно-административной системы перечислен­ные функции рассматривались как второстепенные. При перехо­де к рынку они выдвинулись на первый план. В их эффективном осуществлении заинтересована каждая организация.

          Функции управления производственными и социальными конфлик­тами, а также стрессами должны выполняться не только руково­дителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. На многих крупных и средних предпри­ятиях они, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

           Например, на одном из российских предприятий в отделе трудовых отноше­ний (ОТО) работает шесть человек: менеджер по конфликтам — начальник от­дела, менеджер по конфликтам — заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела фиксирует их соответствующие функции. Представление же об информационных связях отдела трудовых отношений с другими подраз­делениями организации в части управления конфликтами дает состав основных документов, которыми они обмениваются между собой .

          Примером научно обоснованного подхода к организации процессов управ­ления конфликтами может служить и московская фирма «ФОБОС». Здесь сло­жилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями, сделан выбор направлений профилактики конфликтных ситуаций. Руководители и специалисты фирмы придают должное значение физиоло­гической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры.

         Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомен­даций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный при­мер уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, опре­делять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, ис­пользуя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

Вопрос 2.  Обязанность и возможности руководителя предупреждать возникновение нежелательных конфликтов, влиять на развёртывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликтов

         Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирова­ние конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С уче­том делового или личного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности.

      При этом используются средства как поощрения Убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повы­шению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

      Практика разрешения конфликтов в фирме «ФОБОС» предполагает проведе­ние опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от                 В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повы­сить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые ме­шают ставить вопрос о повышении оплаты его труда, результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень ак­тивности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

          К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетво­рен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный ру­ководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными.

Таблица 10.1

СХЕМА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

ОТДЕЛА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

условные обозначения:

О — отвечает за выполнение функции;

У — участвует в выполнении функции;

П — предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К — контролирует;

Р — принимает решение.

Таблица 10.2

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СВЯЗИ ОТДЕЛА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ (ОТО) (СОСТАВ ОСНОВНЫХ ДОКУМЕНТОВ)