Разработка и реализация планов финансового оздоровления

Тема 6 Разработка и реализация планов финансового оздоровления

6.1 Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятий

В период проведения экономических реформ (с 1991 г.) широкое распространение получила разработка бизнес-планов предприятий. Для несостоятельных предприятий разрабатывались планы финансового оздоровления. В действующем до сих пор нормативном документе по разработке планов финансового  оздоровления предприятий (см. распоряжение УДН (банкротстве) от 05.12.94 г. № 98-Р, утвердившего типовую форму плана финансового оздоровления), понятия «бизнес-план» и «план финансового оздоровления» идентичные. Мы же считаем, что эти понятия различны; бизнес-план разрабатывается, как правило, на нормально действующем производстве, он не предполагает  мероприятий по реформированию, в то время как план финансового оздоровления составляется, как правило, для несостоятельных предприятий и подразумевает глубокие преобразования для его финансового оздоровления. Бизнес-план часто составляется также для вновь создаваемых предприятий либо при обосновании получения кредитов под производственное нововведение (продукцию или технологию). В план финансового оздоровления несостоятельного предприятия может входить бизнес-план или даже несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным создаваемым производственным бизнес-единицам.

План внешнего управления, применяемый в ускоренных процедурах банкротства (см. Методические рекомендации по ускоренному порядку применения процедур банкротства приложение к распоряжению ФСДН от 27 августа 1998 №  16-р), из всего комплекса мер по финансовому оздоровлению включает лишь меры организационного характера, что явно недостаточно для финансового оздоровления и последующего рентабельного функционирования предприятия.

План финансового оздоровления мы определяем следующим образом — это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятий  в соответствии с потребностями рынка, основные цели которого — восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

План финансового оздоровления выполняет ряд функций:

во-первых, он используется для разработки и реализации восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определенной степени серьезных ошибок при формировании предприятия;

во-вторых, это — инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

Рекомендуемые материалы

в-третьих, план — это основной документ, необходимый  для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности предприятия, то он не станет вкладывать финансовые средства в это предприятие;

в-четвертых, план — это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

в-пятых, реализация плана финансового оздоровления обеспечивает  вовлечение всего персонала предприятия в согласованные  действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не исчерпывают весь их перечень, однако они свидетельствуют о важности этого документа и значительной роли его в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровления экономики страны.

Если исследовать сферы применения плана в антикризисном управлении, то можно отметить, что данный план может разрабатываться как на этапе досудебной санации, так и на этапах наблюдения и внешнего управления. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна — восстановление платежеспособности  предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на следующих трех этапах антикризисного управления различно.

На первом этапе (досудебная санация) собственник предприятия в случае финансовых проблем в соответствии со ст. 26 Закона обязан применять меры по предупреждению банкротства предприятия. Эти меры могут быть сформулированы в плане финансового  оздоровления, и в основном они связаны с санированием  предприятия кредиторами или другими инвесторами на определённых условиях.

На данном этапе меры по финансовому оздоровлению предприятия, как  правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально работающем платежеспособном предприятии:

1 Оформление правоустанавливающих документов  на объекты недвижимости и оценка недвижимости.

2 Получение финансовой поддержки  инвесторов, в т.ч. от государства (санация);

З Привлечение инвестиций (в том числе путем  эмиссии ценных бумаг).

4 Поиск новых видов деятельности, новой продукции рынков сбыта.

5 Свертывание нерентабельных производств.

6 Сдача в аренду неиспользованных зданий, помещений, земельных участков.

7 Продажа излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства.

8 Снижение себестоимости продукции и услуг.

9 Повышение качества продукции (услуг).

10 Совершенствование системы управления  предприятием.

11 Переподготовка персонала.

Если финансовые проблемы на предприятии не глубоки, то реализация вышеуказанных мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность.

На втором этапе (наблюдение), если принятые на первом этапе меры не дали положительного результата., временный управляющий в соответствии со ст. 61 Закона, обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению платежеспособности несостоятельного предприятия. Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться для принятия решении арбитражным судом о дальнейшей судьбе предприятия эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия, суть действий руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Данные предложения лучше всего подготовить в форме плана финансового оздоровления предприятия.

Данный план может включать меры, которые были изложены выше, а также следующие меры по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

12 Реорганизация предприятия в форме слияния, выделения или присоединения (при заключении мирового соглашения).

13 Акционирование предприятия (при заключении мирового соглашения).

14 Продажа неэффективных пакетов акций других предприятий и долей в уставных капиталах других предприятий.

15 Перепрофилирование  предприятия.

16 Оптимизация численности персонала, работающего в соответствии с реальной производственной программой и др.

На третьем этапе (внешнее управление) ст. 82 Закона арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого — план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, это свидетельствует о том, что внешний управляющий остается в должности, и ему представляется возможность этот план реализовать. Если план не утверждается, то это может явиться основанием для снятия арбитражного  управляющего с должности и его замены, а также стагнации в состояния предприятия на неопределенное время. Платёжеспособность несостоятельного предприятия считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т.е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность;

- удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов и штрафов за период моратория;

- исполнять обязанности по уплате обязательных платежей  в течение срока, не менее чем три месяца;

- вносить текущие платежи по коммунальным услугам, заработной плате и пр.

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и  штрафами, а также с процентами, которые начисляются в период  внешнего управления на  «замороженную» задолженность предприятию-должнику представляется шесть месяце после периода внешнего управления.

Итак, перед внешним управляющим стоят две главные  задачи:

Первая — организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);

Вторая — саккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться кредиторской задолженностью (в том числе обязательной дебиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения этих двух главных задач обуславливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления. На этом этапе в план могут включаться все мероприятия, которые были сформулированы для первых двух этапов антикризисного управления — досудебной санации и наблюдения (кроме реорганизации)

17 Инвентаризация имущества и обязательств.

18 Аудиторская проверка.

19 Формирование команды управленцев.

20 Финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков.

21. Внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга.

22 Разработка и реализация оптимального производственно  плана в  соответствии с результатами маркетинговых исследований.

23 Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке (перепрофилирование).

24 Реструктуризация предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения  реорганизационных процедур)

25 Создание новой системы управления предприятием.

26 Реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

27 Пересмотр действующих арендных договоров.

28 Поиск новых источников инвестиций.

29 Внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия).

30 Продажа предприятия.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия   кредиторской задолженности.

Сроки, на которые осуществляется планирование данных мероприятий составляют, как правило, 12 или 18 мес. Эти сроки определяются в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий эти сроки увеличиваются.

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований,  предъявляемых к разработке и реализации плана финансового оздоровления.

1 Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. Это означает, что при разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего - это восстановление платежеспособности предприятия.

Реализация данного принципа предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и  деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия

2 Принцип адекватности. Он означает максимально приближение планируемых мероприятий к реальным  социально- экономическим, финансовым и другим условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков, и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия. Чаще же приходится долго «лечить» несостоятельное предприятие, чтобы его финансово оздоровить.

З Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные аспекты — подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия «оздоравливающие» отдельные подсистемы  предприятия- должника.

4 Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане минимум трех обязательных разделов: разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, а также раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего го состояния предприятия.

5 Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично ясно изложенным.

6 Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должна осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника.

Приведенные выше принципы разработки плана финансового оздоровления не исчерпывают весь их ряд, однако данные требования являются основными для получения содержательного и достоверного плана, а также получения  успешного результата его реализации.

6.2 Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

Состав и структура плана финансового оздоровления зависят, в основном, от масштабов предприятия и сферы его  функционирования. Анализ литературы по рассматриваемому вопросу,  а также собственный практический опыт разработки и экспертизы планов финансового оздоровления предприятий позволил  сформировать определенную точку зрения по этому вопросу. Рекомендуются следующие состав и структура плана  финансового оздоровления несостоятельного предприятия.

Титульный лист (1 стр.)

Раздел 1 Выводы (5 стр.)

Раздел 2. Общая характеристика предприятия (З стр.).

Раздел 3 Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия (7 стр.).

Раздел 4 Оценка причин неплатежеспособности (З стр.).

Раздел 5 Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, конкуренты, план маркетинга) (15 стр.).

Раздел 6 План производства (производственная программа, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и в заработной плате, смета расходов и калькуляция себестоимости, потребность в дополнительных инвестициях) (20 стр.)

Раздел 7 Реструктуризация предприятия (в том числе его продажа или продажа его активов) (20 стр.).

Раздел 8 Организация управления производством (10 стр.).

Раздел 9. Реструктуризация задолженности (5 стр.).

Раздел 10 Финансовый план (7 стр.).

Раздел 11 График погашения кредиторской задолженности.

Раздел 12 Календарный график реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий (З стр.).

Приложения

Вышеприведенные примерные состав и структура плана финансового оздоровления наиболее полные, применимые, в основном, для средних и крупных предприятий. Для мелких предприятий структура плана может быть неполной.

Ниже рассматриваются разделы плана финансового оздоровления.

Титульный лист. На нем указывается наименование консультационной фирмы, разрабатывающей план финансового оздоровления, наименование плана и объекта исследования, фамилия, имя, отчество и подпись руководителя консультационной фирмы, печать фирмы, дата и место составления, контактные телефоны.

Раздел 1 Выводы. В нем приводятся: цель и задачи плана финансового оздоровления; причины возникновения неплатежеспособности предприятия; краткая характеристика кредиторской и дебиторской задолженности:

- обоснование мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия;

- график погашения кредиторской задолженности;

- сроки реализации плана финансового оздоровления.

Раздел 2 Общая характеристика предприятия. В этом разделе приводятся следующие сведения:

- полное и сокращенное наименование предприятия;

- дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие;

- почтовый и юридический адреса (с индексом);

- подчиненность предприятия (вышестоящий орган с кодом СООГУ);

- состав владельцев с их долями;

- номер в реестре монополистов (федеральном или местном);

- Ф.И.О., телефоны и факсы руководителей;

- адреса и телефоны налоговой инспекции и внебюджетных фондов

- краткая история создания;

- ассортимент продукции

- производственная и организационная структура

- состав подразделений и филиалов;

- размер и местонахождение земельного участка;

- перечень и состояние основных фондов;

- представительные сведения о предприятии (источники прибыли, рынок предприятия, этап развития нововведения, квалификация работников и управляющих, сильные и слабые стороны предприятия, отличие от аналогичных предприятий на рынке).

Раздел 3 Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия. При определении финансового и технико-экономического состояния предприятия целесообразно воспользоваться рекомендациями ФСФО России. В данном разделе дается характеристика учетной политики предприятия за последние три года.

Финансовое состояние рекомендуется представлять посредством анализа экономических параметров, сгруппированных в следующие четыре группы компонентов

а) ликвидности;

б) финансовой устойчивости;

в) деловой активности;

г) эффективности (прибыльности).

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текущей  ликвидности. Он характеризуется отношением оборотных активов к краткосрочным обязательствам.

Нормативное значение данного параметра (> или = слишком завышено в настоящее время, когда у предприятий имеется значительный дефицит оборотных средств). На наш взгляд, в условиях постоянного дефицита оборотных средств нормальным можно считать уровень данного параметра >1,5.

Коэффициент промежуточной (абсолютной) ликвидности. Он высчитывается как отношение быстрореализуемых активов к текущим обязательствам.

При этом быстрореализуемые активы определяются вычитанием из текущих активов величины запаса.

Этот параметр характеризует отношение наиболее мобильных оборотных средств (денежных средств и краткосрочных вложений) к краткосрочным обязательствам предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена. Нормативная величина данного параметра > или = 1.

Коэффициенты финансовой устойчивости.

Коэффициент зависимости предприятий от кредиторов.

Он определяется отношением общей (краткосрочной и долгосрочной) задолженности к общей сумме пассивов: данный коэффициент должен быть меньше 0,4.

4 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Он определяется отношением собственных оборотных средств к оборотным активам и должен быть больше или равен 0,1.

Этот параметр характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости. Он определяется как отношение разности между источниками собственных средств (раздел баланса) и необоротными активами (1 раздел) к оборотным активам (II раздел). Как было указано выше, структура баланса предприятия признается неудовлетворительной, если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами меньше 0,1.        

Анализируя экономические параметры, рассчитывая их по конкретному предприятию можно сделать определенные выводы:

- структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно

- у предприятия есть возможность восстановить свою неплатежеспособность

- предприятие может утратить платежеспособность в ближайшие месяцы (не сможет рассчитаться с кредиторами);

- предприятие платежеспособно и функционирует эффективно.

В любом случае при анализе финансов и технико-экономических параметров необходимо большее внимание уделять анализу качественных характеристик, так как именно качественные (глубокие) позитивные изменения позволят оздоровить неплатежеспособное предприятие

Для характеристики состояния основных производственных средств предприятия (особенно их активной части) рекомендуется использовать следующее параметры.

Фондоотдача основных производственных фондов. Этот коэффициент определяется отношением выручки от реализации продукции (услуг) к стоимости основных производственных фондов предприятия:

Коэффициент фондоотдачи активной части основных производственных средств.

кф = выручка от реализации продукции/ стоимость активной части основных производственных средств.

Коэффициент рентабельности активной части основных производственных средств = прибыль от реализации продукции / стоимость активной части основных производственных фондов.

Коэффициент износа активной части основных производственных средств =  общий износ активной части основных производственных средств/ первоначальная балансовая стоимость активной части основных производственных фондов.

Коэффициент использования мощности предприятия =  фактический объём выпуска продукции / проектная мощность предприятия.

Вышеприведенные параметры характеризуют финансовое и технико-экономическое состояние предприятия и при сравнении с отраслевыми нормативными значениями позволяют выявить имеющиеся у предприятия резервы повышения эффективности.

Раздел 4 Оценка причин неплатёжеспособности.

Для адекватной оценки причин неплатежеспособности необходимо помнить, что «механизм» возникновения кризисного состояния «запускается» субъектам и, инициирующим и исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимосвязанных экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

Для исследования «исходных явлений», порождающих кризисное состояние предприятий, необходимо проанализировать основные факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия и выявить признаки кризисного состояния.

Таблица 6.2.1 - Классификация факторов финансовой несостоятельности предприятия.

Данная классификация факторов, влияющих на уровень платежеспособности предприятия, является одной из полной опубликованной в печати. Разрабатывая данный раздел плана, арбитражный управляющий анализирует эти факторы.

Раздел 5 Маркетинг

1 Сведения о выпускаемой предприятием продукции, группах потребителей продукции, их платежеспособности и доли в общем объеме потребления. Сведения о размере рынка, сегментации рынка, размерах сегмента, тенденциях развития рынка, ценах и их тенденциях, доходности, конкурентах, соотношении спроса и предложения, емкости рынка, требованиях потребителей к продукции.

2 Определение целевого рынка, стратегия его развитая.

З Товарная стратегия (политика в отношении разработки и продаж старой и новой продукции, ассортимент и т.д.)

4 Стратегия и формирование развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту, складские сети и пр.)

5 Ценовая стратегия (определение уровня и системы движения цен по каждому виду продукции на ценовом рынке в зависимости от цикла жизни продукции, система скидок и пр.)

6 Стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия в выставках, рассылка образцов и т.д.)

7 Подготовка и повышение квалификации персонала маркетинговых служб.

Раздел 6 План производства.

Он включает следующие разделы:

1 Производственную программу

2 План продаж

3 Расчет потребности предприятия в основных производственных фондах.

4 Расчёт  потребности в ресурсах на производственную программу

5 Расчёт численности работников и их заработной платы.

6 Смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

7 потребность в дополнительных инвестициях.

Раздел 7 Реструктурирование предприятия

1 Разработка схемы реструктурирования предприятия.

2 Составление разделительных балансов и передаточных актов для новых предприятий с разделением (или присоединением) имущественного комплекса.

3 Обеспечение новых производств электроэнергией, водой, теплом, газом и прочими ресурсами.

4 Формирование персонала новых производств и планирование заработной платы работников.

Люди также интересуются этой лекцией: 60. Конфликтные управленческие позиции.

5 Определение основных показателей новых производств

6 Разработка учредительных документов. Создание новых юридических лиц.

7 Продажа невостребованной при создании новых производств части имущественного комплекса реструктурированного предприятия.

8 Сокращение численности работников реструктурированного предприятия

9 Разработка прогнозных балансов на конец срока реструктурирования.

10 Оценка экономической эффективности реструктурирования.