Менеджмент

Описание

Список файлов в архиве

LITRA

Возможно не удалось распознать кодировку файла

TIMKUR1R

Возможно не удалось распознать кодировку файла

Первый раздел.

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА

МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ

1.1. Задачи планирования деятельности фирмы.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих

целей:

- повышение контролируемой доли рынка*

- предвидение требований потребителя*

- выпуск продукции более высокого качества*

- обеспечение согласованных сроков поставок*

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции*

- поддкржание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоя-

тельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В

целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводят-

ся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их

уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью

конкурентными силами (М.Е. Портера):

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями

и и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности постав-

щиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупа-

телей.

Давление на противников зависит от того, является ли фирма

- инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием,

посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы

на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стра-

тегии основаны на отчаянных попытках.

Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и ин-

тенсивность действия сил конкуренции:

- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.

- Изменения в составе покупателей и способах использования

продукта.

- Обновление продукта.

- 2 -

- Инновация.

- Маркетинговые инновации.

- Вход или выход крупных фирм.

- Рассеивание технических и технологических достижений.

- Изменения в издержках и эффективности.

- Появление покупательски дифференцированного выбора това-

ров вместо товаров массового потребления (или набора).

- Изменения в государственной политике и регулировании.

- Уменьшение неопределенности и риска.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса на продукцию.

3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие

методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность товаров.

5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение кон-

куренции.

7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий,

кадрового состава, ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адек-

ватно отвечать на вызов внешней среды является:

- Способность к макроэкономическому анализу ситуации в

стране и за ее пределами.

- Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд,

потребностей и запросов потенциальных потребителей.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков

товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качест-

венно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков

факторов производства.

- Способность к выдвижению конкурентносных идей.

- Способность к реализации этих идей.

- Способность к обеспечению независимости фирмы от измене-

ния конъюнктуры рынков товаров, факторов производства за счет

внешней гибкости производственных сил.

- Способность к обеспечению внутренней гибкости за счет ос-

нащения средствами технологического оснащения и другого оборудо-

вания.

- Способность к обеспечению за счет плодотворной техноло-

гии.

- Способность к обеспечению за счет формирования адекватно-

го изменения целей кадрового потенциала.

- Способность осуществлять изменения архитектурно-планиро-

вочных решений, адекватно изменениям целей производственных сил.

- Способность обеспечить уровень конкурентоспособности то-

варов и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и

перспективных сигментах рынка.

- Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необхо-

димых объемах.

- Способность обеспечить высокую эффективность функциониро-

вания фирмы за счет наиболее рационального использования инвес-

тиционных возможностей фирмы.

- Способность обеспечить эффективную разработку и реализа-

цию стратегической программы технологического и социального раз-

вития фирмы.

Цели должны быть:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные,

краткосрочными).

- 3 -

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Таким образом основной задачей планирования является полу-

чение максимальной прибыли как результата деятельности и осу-

ществления его важнейших функций: планирование маркетинга, про-

изводительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные напрвления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих

целей по основным видам деятельности в каждом производственном

подразделении фирмы и выражаются в количественных и

качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система

распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары,

качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки,качество, экономия материальных

ресурсов, новаяи усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы

распределения прибыли, минимизация налогообложения);

1.2. Особенности планирования.

Описание или объяснение многих экономических явлений предс-

тавляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на

субъективных оценках. И действительно, если производственный

процесс можно в известном приближении описать с помощью матема-

тических формул, внося в них время от времени определенные кор-

рективы, то, например при планировании хозяйственной деятельнос-

ти предприятия математические методы уже не дают требуемой точ-

ности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно)

просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь

лишь на математический аппарат.

В этом, а также во многих других случаях, нет объективного

критерия, позволяющего сделать прогной надежным.

Относиться к подобного рода обстоятельствам следует фило-

софски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информа-

цией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном по-

TIMKUR2R

Возможно не удалось распознать кодировку файла

TIMKUR3R

’à¥â¨© à §¤¥«

‹€ˆŽ‚€ˆ… Ž’…Ž‘’ˆ Žˆ‡‚Ž„‘’‚…›• …‘“‘Ž‚

ˆ “Ž‚Ÿ ˆ• ˆ‘›’€ˆŸ

1. « ­¨à®¢ ­¨¥ ¯®âॡ­®á⥩ ¢ âà㤮¢ëå à¥áãàá å, § ­ïâ®áâ¨

à ¡®â­¨ª®¢, à áç¥â á।­¥á¯¨á®ç­®© ç¨á«¥­­®á⨠ࠡ®â­¨ª®¢.

­¨ï. ‚ ®á­®¢ã ¤¥ï⥫쭮á⨠«î¡®© ä¨à¬ë ¢å®¤¨â ¯« ­¨à®¢ ­¨¥ ®¯â¨-

¬ «ì­®© § ­ïâ®á⨠ࠡ®â­¨ª®¢.

‚ á¢ï§¨ á ⥪ãç¥áâìî ª ¤à®¢ ­  ¯à¥¤¯à¨ï⨨ ç¨á«® à ¡®â­¨ª®¢

­¥ ï¥âáï ¢¥«¨ç¨­®© ¯®áâ®ï­­®©. â® ­¥®¡å®¤¨¬® ãç¨â뢠âì ¯à¨

à áç¥â¥ ¤¨­ ¬¨ª¨ ¯à®¨§¢®¤á⢥­­ëå à¥áãàᮢ.

Žá­®¢­ë¥ ¯®ª § â¥«¨, å à ªâ¥à¨§ãî騥 ­ «¨ç¨¥ ¯¥àá®­ «  ­ 

¯à¥¤¯à¨ï⨨:

1. ‘¯¨á®ç­®¥ ç¨á«® ¯¥àá®­ «  (¢á¥ âàã¤ï騥áï ¯à¥¤¯à¨ïâ¨ï,

¨¬¥î騥 âà㤮¢ãî ª­¨¦ªã ¨ ¯à¨­ïâë¥ ­  ¢à¥¬¥­­ãî à ¡®âã, á¢ï§ ­-

­ãî á ¯à®æ¥áᮬ ¯à®¨§¢®¤á⢠).

2. Ÿ¢®ç­®¥ ç¨á«® - ç¨á«® «¨æ, ¢è¨åáï ­  à ¡®ç¥¥ ¬¥áâ®.

3. ” ªâ¨ç¥áª¨ à ¡®â î騥 - à ¡®ç¨¥, ¯à¨áâ㯨¢è¨¥ ª à ¡®â¥,

­¥§ ¢¨á¨¬® ®â ¯à®¤®«¦¨â¥«ì­®á⨠ࠡ®ç¥£® ¤­ï.

‘¢®¤­ë¥ å à ªâ¥à¨á⨪¨, å à ªâ¥à¨§ãî騥 ¯¥àá®­ «:

1) á।­¥¥ ᯨá®ç­®¥ ç¨á«® - á।­¥¥ ç¨á«® à ¡®ç¨å, ç¨á«ï-

é¨åáï ­  ¯à¥¤¯à¨ï⨨ §  ®âç¥â­ë© ¯¥à¨®¤ ¯® ᯨ᪠¬

„ÿ4ªÿ0 +ÿ4 ÿ0„ÿ4­¥ï¢®ªÿ0 ÿ4 ÿ0 ÿ4­ ç £®¤  ÿ0+ ÿ4ª®­¥æ £®¤ 

ÿ4á¯ÿ0 = ----------------- ÿ4á¯ÿ0 = -------------------------

„ÿ4ªÿ0 2

ÿ4ª®­¥æ £®¤ ÿ0 = ç¨á« ¯¥àá®­ « ÿ4 ­.ç.ÿ0 + ¯à¨­ïâë¥ - 㢮«¥­­ë¥

2) ‘।­¥ï¢®ç­®¥ ç¨á«® - á।­¥¥ ç¨á«® à ¡®ç¨å, ¢è¨åáï

­  ¯à¥¤¯à¨ï⨥ ¢ ®âç¥â­®¬ ¯¥à¨®¤¥.

—ÿ4¤çÿ0 —ÿ4¤çÿ0 - 祫®¢¥ª®-¤­¨ ¨.

ÿ4ï¢ÿ0 = ----

„ÿ4àÿ0 „ÿ4àÿ0 - à ¡®ç¨¥ ¤­¨.

3) ‘।­¥¥ ç¨á«® ä ªâ¨ç¥áª¨ à ¡®â îé¨å - å à ªâ¥à¨§ã¥â

ç¨á«® 祫®¢¥ª, ä ªâ¨ç¥áª¨ à ¡®â îé¨å ¢ ®âç¥â­®¬ ¯¥à¨®¤¥.

—ÿ4¤ ä ®âÿ0 —ÿ4¤ ä ®âÿ0 - 祫®¢¥ª®-¤­¨ ä ªâ¨ç¥áª¨

ÿ4ä ªâÿ0 = -------- ®âà ¡®â ­­ë¥.

„ÿ4à

„«ï à áç¥â  íâ¨å ¯®ª § â¥«¥© ­¥®¡å®¤¨¬® ¨á¯®«ì§®¢ âì ä®à¬ã-

«ã 2’. „«ï ®¯à¥¤¥«¥­¨ï ®¡¥á¯¥ç¥­­®á⨠¯à¥¤¯à¨ïâ¨ï ¯¥àá®­ «®¬,

¨á¯®«ì§ãîâáï ¯®ª § â¥«¨:  ¡á®«îâ­®© ¨ ®â­®á¨â¥«ì­®© íª®­®¬¨¨

(¯¥à¥à á室 ) ¯¥àá®­ «  ¯à¥¤¯à¨ïâ¨ï.

€ÿ4í(¯)ÿ0 = ÿ4ä ÿ0-ÿ4 ÿ0ÿ4®

Žâà ¦ ¥â  ¡á®«îâ­®¥ ®âª«®­¥­¨¥ ä ªâ¨ç¥áª®© ç¨á«¥­­®á⨠¯¥à-

á®­ «  ®â ç¨á«¥­®á⨠¯à¥¤è¥áâ¢ãî騣® ¯¥à¨®¤ . ® â ª ª ª ç¨á«¥­-

­®áâì § ¢¨áï⠮⠮¡ê¥¬  ¢ë¯ã᪠ ¯à®¤ãªæ¨¨ (’) ¨ ®â á।­¥© ¢ëà -

- 2 -

¡®âª¨ (w), â® ¯à¨¬¥­ï¥âáï ¯®ª § â¥«ì ®â­®á¨â¥«ì­®© íª®­®¬¨¨ ¯¥-

à¥à á室 . Žâ­®á¨â¥«ì­® íª®­®¬¨¨ ¯¥à¥à á室 :

’ÿ4ä

Žÿ4í(¯) ÿ0=ÿ4 ÿ0ÿ4äÿ0 ÿ4®âç¥â ¯¥à¨®¤ÿ0 -ÿ4 ÿ0ÿ4®ÿ0 ÿ4¯à¥¤è¥á⢠¯¥à¨®¤ ÿ0= ----

’ÿ4®

‚ § ¢¨á¨¬®á⨠®â ã஢­ï ª¢ «¨ä¨ª æ¨¨ ¯¥àá®­ « ¤¥«¨âáï ­ 

á«¥¤ãî騥 £à㯯ë:

- ­¥ª¢ «¨ä¨æ¨à®¢ ­­ë¥ - ¢ë¯®«­ïîâ à ¡®âã, ­¥ âॡãîéãî §­ -

­¨©;

- ¬ «®ª¢ «¨ä¨æ¨à®¢ ­­ë¥ - ¢ë¯®«­ïîâ à ¡®âã, ­¥ âॡãîéãî

§­ ­¨© ­® âॡã¥â ­ ¢ëª®¢;

- ª¢ «¨ä¨æ¨à®¢ ­­ë¥ - à ¡®ç¨¥ ¯à®è¥¤è¨¥ ᯥ樠«ì­ãî ¯®¤£®-

⮢ªã;

- ¢ë᮪®ª¢ «¨ä¨æ¨à®¢ ­­ë¥ - à ¡®ç¨¥, ®¡« ¤ î騥 §­ ­¨ï¬¨ ¨

¤«¨â¥«ì­ë¬ ®¯ë⮬.

‘®áâ ¢ ¯à®¬ëè«¥­­®á⨠- ¯à®¨§¢®¤á⢥­­ëå à ¡®ç¨å à áᬠâà¨-

¢ ¥âáï á â®çª¨ §à¥­¨ï ¨å ¯à®ä¥áᨨ, ᯥ樠«ì­®á⨠¨ ª¢ «¨ä¨ª -

樨.

à®ä¥áá¨ï - ª®¬¯«¥ªá ­ ¢ëª®¢ ¨ §­ ­¨© ¤«ï ¢ë¯®«­¥­¨ï ®¯à¥-

¤¥«¥­­ëå à ¡®â, ª®â®àë© ¯à¨®¡à¥â¥­ ¡« £®¤ àï ᯥ樠«ì­®¬ã ®¡ãç¥-

­¨î ¨«¨ ¤«¨â¥«ì­®© ¯à ªâ¨ª¥.

‘¯¥æ¨ «ì­®áâì - 㧪¨© ¢¨¤ ¤¥ï⥫쭮á⨠¢ ¯à¥¤¥« å ¯à®ä¥á-

ᨨ.

Š¢ «¨ä¨ª æ¨ï - á⥯¥­ì ¯®¤£®â®¢ª¨ à ¡®ç¥£® ª ¢ë¯®«­¥­¨î ®¯-

।¥«¥­­®© à ¡®âë ¢ ¯à¥¤¥« å ¤ ­­®© ᯥ樠«ì­®áâ¨. „«ï à ¡®ç¨å

ª¢ «¨ä¨ª æ¨ï ®æ¥­¨¢ ¥âáï â à¨ä­ë¬¨ à §à鸞¬¨, ª®â®àë¥ ¯à¨á¢ ¨¢ -

îâáï ¢ ᮮ⢥âá⢨¨ á â à¨ä­®-ª¢ «¨ä¨ª æ¨®­­ë¬ á¯à ¢®ç­¨ª®¬.

‘।­¥© å à ªâ¥à¨á⨪®© ¯® ¯à¥¤¯à¨ïâ¨ï¬ ï¥âáï á।­¨© â à¨ä-

­ë© à §àï¤.

áà â à¨ä­ë© à §àï¤ * ª®«-¢® ¯¥àá®­ « 

ÿ7Sÿ0 ’ÿ4àÿ0 *ÿ4 ÿ0ÿ4iÿ0 ®¡« ¤ í⨬ à §à冷¬

’ÿ4àÿ0 = ----------- = ---------------------------------------- --

ÿ7Sÿ0  ®¡é ï ç¨á«¥­­®áâì ¯¥àá®­ « 

â®â ¯®ª § â¥«ì å à ªâ¥à¨§ã¥â á।­¨© ã஢¥­ì ª¢ «¨ä¨ª æ¨¨

­  ¯à¥¤¯à¨ï⨨.

’ à¨ä­ë© ª®íää¨æ¨¥­â ¨á¯®«ì§ã¥âáï ¤«ï ®¯à¥¤¥«¥­¨ï ®¯« âë

âà㤠 ï¥âáï ᮮ⭮襭¨¥¬ â à¨ä­®© áâ ¢ª¨ ¤ ­­®£® à §à鸞 á

â à¨ä­®© áâ ¢ª®© 1 à §à鸞. ‘।­¨© â à¨ä­ë© ª®íää¨æ¨¥­â:

ÿ7Sÿ0 ’ÿ4ªiÿ0 * ÿ4i

’ÿ4ªÿ0 = -----------

ÿ7Sÿ0 

„¨­ ¬¨ª  à ¡®ç¨å - ¨§ãç ¥âáï ¯à¨ ¯®¬®é¨ ¯®ª § â¥«¥© ¥¥ ®¡®-

à®â .

Ž¡®à®â ¡ë¢ ¥â:

- ¢­ãâ७­¨© - ¯¥à¥¢®¤ à ¡®ç¨å ¢ £à㯯ã á«ã¦ é¨å ¨ ­  ®¡®-

à®â;

- ¢­¥è­¨© - 㢮«ì­¥­¨¥ §  ¯à¥¤¥«ë ¯à¥¤¯à¨ïâ¨ï «¨¡® ¯à¨¥¬ ­ 

à ¡®âã á® áâ®à®­ë;

- ­¥®¡å®¤¨¬ë© - ¯à¨¥¬ ¨ 㢮«ì­¥­¨ï à ¡®ç¨å, ¢ë§¢ ­­ë¥ á®-

樠«ì­®-íª®­®¬¨ç¥áª®© ­¥®¡å®¤¨¬®áâìî.

- ¨§«¨è­¨© - 㢮«ì­¥­¨¥ à ¡®ç¨å ¯® ¯à¨ç¨­¥ ⥪ãç¥áâ¨.

Ž¡®à®â ¤¥«ïâáï ­ :

- ®¡®à®â ¯® ¯à¨¥¬ã - ç¨á«® ¯à¨­ïâëå à ¡®â­¨ª®¢;

- ®¡®à®â ¯® ¢ë¡ëâ¨î - ç¨á«® 㢮«¥­­ë© à ¡®â­¨ª®¢;

- ®¡é¨© ®¡®à®â ç¨á«® ¯à¨­ïâëå ¯«îá ç¨á«® 㢮«¥­­ëå à ¡®â-

- 3 -

­¨ª®¢;

Žâ­®á¨â¥«ì­ë¥ ¯®ª § â¥«¨ ®¡®à®â .

Š®íää¨æ¨¥­â ®¡é¥£® ®¡®à®â  ¯® ¯à¨¥¬ã:

ÿ4®¡ ÿ0ÿ4¯àÿ0 +ÿ4 ÿ0ÿ4ã¢ÿ0 ç¨á«® ¯à¨­ïâëå + ç¨á«® 㢮«¥­­ëå

Šÿ4¨­â ®¡ =ÿ0 ---------- = ----------------------------------

ÿ4á¯ÿ0 á।­¥ ᯨá®ç­®¥ ç¨á«® à ¡®ç¨å

Š®íää¨æ¨¥­â ¯® ¯à¨¥¬ã:

ÿ4¯® ¯à¨¥¬ã ÿ0 ÿ4 ÿ0 ÿ4¯à

Šÿ4¨­â ®¡ÿ0 = -------------

ÿ4ª®­¥æ £®¤ 

Š®íää¨æ¨¥­â ¯® ¢ë¡ëâ¨î:

ÿ4¯® ¢ë¡ëâ¨î ÿ0 ÿ4㢮«

Šÿ4¨­â ®¡ÿ0 = --------------

ÿ4­ ç «® £®¤ 

Š®íää¨æ¨¥­â ¯®áâ®ï­á⢠ à ¡®ç¥© ᨫë:

ÿ4¢ë¡

Šÿ4¯®áâÿ0 = 1 - Šÿ4®¡

 ¡®ç¥¥ ¢à¥¬ï

‘ãé¥áâ¢ãîâ ä®­¤ë à ¡®ç¥£® ¢à¥¬¥­¨:

1) ª «¥­¤ à­ë© ä®­¤ - å à ªâ¥à¨§ã¥â ¢á¥ ¢à¥¬ï, ª®â®àë¬

à á¯®« £ ¥â ¯à¥¤¯à¨ï⨥ ¢ ®âç¥â­®¬ ¯¥à¨®¤¥:

Šÿ4áàÿ0 = „ÿ4ª ÿ0* —ÿ4¤ÿ0 *ÿ4 ÿ0‘ÿ4ᬠÿ0* ÿ4á¯

ƒ¤¥: „ÿ4ªÿ0 - ª «¥­¤ à­ë¥ ¤­¨;

—ÿ4¤ÿ0 - ¯à®¤ãªæ¨ï à ¡®ç¥© ᬥ­ë;

‘ÿ4á¬ÿ0 - ç¨á«® ᬥ­;

ÿ4á¯ÿ0 - ç¨á«® ¯¥àá®­ « .

2) ’ ¡¥«ì­ë© ä®­¤ - à ááç¨â뢠¥âáï â ª¦¥, ⮫쪮 ¡¥à¥âáï

ç¨á«® à ¡®ç¨å ¤­¥© ¯¥à¨®¤ , - å à ªâ¥à¨§ã¥â ¢à¥¬ï, ¢ â¥ç¥­¨¥

ª®â®à®£® ¤®«¦­® à ¡®â âì ¯à¥¤¯à¨ï⨥ ¢ ᮮ⢥âá⢨¨ ᮠ᢮¨¬ à¥-

¦¨¬®¬ à ¡®âë.

’ÿ4áàÿ0 = ÿ4 ÿ0„ÿ4à ÿ0* —ÿ4¤ ÿ0* ‘ÿ4ᬠÿ0* ÿ4á¯

3) Œ ªá¨¬ «ì­® ¢®§¬®¦­ë© ä®­¤ ¢à¥¬¥­¨:

Œÿ4áà ÿ0= ’ÿ4áà ÿ0- ‚ÿ4­¥ï¢®ª

4) ‚à¥¬ï ­¥ï¢®ª (ᮣ« á­® § ª®­®¤ â¥«ìáâ¢ã) å à ªâ¥à¨§ã¥â

¢à¥¬ï, ¢ â¥ç¥­¨¥ ª®â®à®£® ¤®«¦­ë à ¡®â âì à ¡®ç¨¥ ¢ ®âç¥â­®¬ ¯¥-

ਮ¤¥ ᮣ« á­® Š‡Ž’ã.

5) ” ªâ¨ç¥áª¨ ®âà ¡®â ­­®¥ ¢à¥¬ï.

Š®íää¨æ¨¥­âë, å à ªâ¥à¨§ãî騥 ¨á¯®«ì§®¢ ­¨¥ ä®­¤®¢ ¢à¥¬¥­¨

1) Š®íää¨æ¨¥­â ¯®â¥­æ¨ «ì­®£® ¨á¯®«ì§®¢ ­¨ï à ¡®ç¥£® ¢à¥¬¥-

­¨:

Œÿ4ä

Šÿ4¯®â¥­æ¨ «ÿ0 = ---

Šÿ4ä

- 4 -

2) Š®íää¨æ¨¥­â ä ªâ¨ç¥áª®£® ¯à®¨§¢®¤¨â¥«ì­®£® ¨á¯®«ì§®¢ ­¨ï

à ¡®ç¥£® ¢à¥¬¥­¨:

‚ÿ4áàÿ0 ‚ÿ4áàÿ0 - ¢à¥¬ï ä ªâ¨ç¥áª®© à ¡®âë.

Šÿ4ä ªâ ÿ0= ----

Šÿ4áà

„«ï ¡®«¥¥ ¤¥â «ì­®£® ¨§ã祭¨ï ¨á¯®«ì§®¢ ­¨ï à ¡®ç¥£® ¢à¥¬¥-

­¨ ¨á¯®«ì§ãîâáï ¯®ª § â¥«¨:

TIMKUR4R

Возможно не удалось распознать кодировку файла

- 5 -

Раздел четвертый.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК И ПРИБЫЛИ.

4.1 Финансовое планирование и планирование издержек..

Предприятие, имеющее значительные фонды, обычно стремится

их инвестировать. однако нельзя забывать, что фонды накаливаются

со строго определенной целью и поэтому вряд ли могут быть ис-

пользованы для уплаты долгов, вложений в товарные запасы и тому

подобное. Наиболее целесообразным является вложение лишних фон-

дов наличных средств в краткосрочные ценные бумаги (до года).

Хотя они могут приносить сравнительно низкий доход, они очень

ликвидны, имеют широкий диапазон сроков погашения и легко пере-

водятся в наличные.

Существенную часть финансового планирования составляет ин-

вестиционный план.

Инвестиции - затраты денежных средств, направленные на

воспроизводство капитала (его поддержание и расширение). Инвес-

тиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных

средств, покупки ценных бумаг. Мы не будем рассматривать инвес-

тиции, косящие характер трансферта, то есть ведущие лишь к смене

собственника (например покупка ценных бумаг или приобретение од-

ной фирмой предприятия другой).

Большинство расходов, связанных с основными средствами,

четко разделяются на категории, относящиеся либо к капитальным

затратам, либо к обычным производственным расходам.

К капитальным затратам обычно относят:

- дополнение: новые основные средства, которые увеличивают

производственные мощности без замены существующего оборудования;

- обновление или замена: оборудование, приобретенное для

замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же

мощности;

- усовершенствование или модернизация: капитальные затраты,

ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

К производственным затратам относят:

- содержание и ремонт;

- амортизацию;

- страхование;

- налоги на собственность.

Такая классификация расходов на основные средства дает воз-

можность маневра финансовыми ресурсами. Например, ремонт обору-

дования или сооружений с использованием более совершенный мате-

риалов может рассматриваться не как производственная затрата, а

как капитальная. Если же к производительным затратам компания

относит расходы, в действительности являющиеся производственны-

ми, то тем самым она снижает размер текущей прибыли и одновре-

менно сумму уплачиваемых налогов.

С финансовой точки зрения целью анализа капитальных вложе-

ний является избежание ненужных капитальных затрат путем соот-

ветствующего планирования и составления бюджета капитальных зат-

рат. Для этого необходимы:

- систематическое рассмотрение вопроса о замене средств

производства. Тщательный анализ существующих стоимостных данных

(стоимость ремонта, характер продукции и тому подобное) может

выявить потребность в немедленной замене оборудования, даже если

оно может работать еще несколько лет; ожидание окончательного

износа основных средств может быть в настоящее время опасным;

- наличие соответствующих средств. Чрезвычайно важно финан-

сировать капитальные затраты, не угрожая долгосрочным финансо-

вым планам предприятия.

Анализ вышесказанных позиций помогает составлению бюджета

капитальных затрат, который может включать следующие пункты:

- 6 -

- первоначальная стоимость всех основных средств на начало

бюджетного периода;

- сумму амортизации основных средств, подлежащую начислению

в течение бюджетного периода;

- ориентировочную стоимость приобретения новых основных

средств за бюджетный период;

- ориентировочную остаточную стоимость оборудования, под-

лежащего замене и продаже в течение бюджетного периода, и ориен-

тировочные прибыли прибыли и убытки в результате его продажи;

- ориертировочную сумму амортизации основных средств, при-

обретенных в течении бюджетного периода;

- первоначальную стоимость и сумму амортизации основных

средств, которые будут в наличии у предприятия в конце бюджетно-

го периода.

Особого внимания требует анализ предстоящих капитальных

затрат, направленных на модернизацию основного капитала.

Здесь полезно произвести:

- сопоставление производственных издержек (сравнение издер-

жек на новое оборудование с издержками на эксплуатируемого);

- сопоставление прибыли (сравнение прибыли по новому и ста-

рому оборудованию);

- определение рентабельности (соотнесение затрат на приоб-

ретение и эксплуатацию нового оборудования с дополнительной при-

былью, получаемой с него);

- определение окупаемости:

Необходимые капитальные вложения

Срок окупаемости = ---------------------------------------

Годовая амортизация + Годовая прибыль

Таким образом мы рассмотрели планирование издержек произ-

водства и прибыли, а также основные положения, планирования фи-

нансов.

4.2 Планирование прибыли.

Планирование прибыли является, пожалуй, ключевым при реше-

нии финансовых вопросов и вопросов эффективности. Принципиально

важное значение здесь имеет понятие "мертвой точки" или "точки

рентабельности", - точки, разделяющей зоны прибыли и убытков.

Расходы Валовые

поступления

(оборот) Прибыль

Валовые

издержки

Убытки

Переменные

издержки

Время или объем производства.

"Мертвая точка" показывает величину минимального оборота,

необходимого для покрытия расходов.

Из графика следует, что для достижения прибыльности (рента-

бельности) необходимо, чтобы оборот за вычетом переменных издер-

жек превышал постоянные издержки, то есть важным средством дос-

тижения рентабельности является минимизация переменных издержек.

Общий расчет рентабельности предполагает следующие формулы:

Коэффициент Оборотные средства

оборачиваемости =

капитала Вложенный капитал

Коэффициент Оборот капитала

прибыльности =

Суммарные издержки

Коэффициент Прибыль

рентабельности =

Оборот

Рентабельность Прибыль

капитала = * 100%

Вложенный капитал

При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов

необходимо точно трактовать понятие "прибыль". Если вернуться к

- 13 -

счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть

существенная разница между валовой и чистой прибылями: валовая

прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов,

чистая - после их уплаты, то есть это те средства, которыми ком-

пания может располагать в полной мере и по своему усмотрению.

1.7 Структура краткосрочного плана деятельности фирмы.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год,

полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает

объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное

планирование тесно связывает планы различных партнеров и постав-

щиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо от-

дельные моменты плана являются общими для компании - производи-

теля и ее партнеров.

TIMKURV

Возможно не удалось распознать кодировку файла

ВВЕДЕНИЕ В КУРСОВУЮ РАБОТУ.

Существуют два подхода к определению термина "МЕНЕДЖМЕНТ":

- менеджмент, как совокупность принципов, методов,

средств и форм управления производством с целью повышения его

эффективности;

- менеджмент, как наука об управлении человеческими

отношениями.

Для изучения целей и содержаний внутрифирменного

планирования важно первое определение менеджмента.

В литературе менеджмент определяется как управление произ-

водством, система методов, принципов, средств и форм управления,

разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эф-

фективности производства или иной общественной деятельности.

Вся история развития менеджмента была связана с двумя под-

ходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на уп-

равлении операциями (технической стороной производственного про-

цесса), другой - на управлении трудовыми ресурсами, отдавая при-

оритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию че-

ловеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою

очередь со следующими подходами к планированию: планирование

производственно-коммерческой деятельности фирмы на микроэкономи-

ческом уровне, планирование издержек производства, планирование

прибыли, планирование потребности производственных ресурсов,

планирование сбыта продукции.

В отечественной экономической литературе большое внимание

уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких,

как "управление", "планирование", "организация производства",

"контроль качества" и другие. О точности определения этих поня-

тий ведется полемика, причем незначительные изменения в них счи-

таются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно

встретить относительно редко. Да и само определение понятий да-

ется в весьма специфической форме.

Например, термин "управление" - это всеобъемлющее понятие,

включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения,

в которые входят процессы планирования, оценки, реализации про-

екта и контроля. Стоит обратить внимание на то, что понятие пла-

нирование занимает ведущее место среди процессов, входящих в оп-

ределение, данное в западной литературе. Это полностью отражает

ту действительную роль, которую играет стратегический менеджмент

в функционировании западной фирмы.

Также в западной литературе было систематизировано само по-

нятие управления, в результате чего выделилось четыре этапа в

развитии теории и практики менеджмента которые удачно конкрети-

зируются.

Закрытая система Открытая система

1. 1900-1930 3. 1960 - 1970

Фактор Вебер Чандлер

рациональности Тейлор Лоуренс

Лорш

2. 1930 - 1960 4. 1970 - наст. время

Социальный Майо и др. Уэйк

фактор Барнард Марч

Селзинк

Рис.2 Четыре этапа в развитии теории и практики управления.

С начала века (т.е. с момента зарождения теории управления)

и до 60-х годов принципы управления и планирования были построе-

ны по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересо-

вали проблемы, возникающие за воротами предприятий, а именно:

конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа

- 4 -

фирмы рассматривались с точки зрения закрытой системы.

на таких принципах варьировалась до настоящего времени уп-

равленческая деятельность и в нашей стране. Все управление в

масштабах предприятия в данном случае большей частью сводится к

оперативному регулированию внутренней деятельности предприятия

без ориентации на внешние изменения.

Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продук-

ции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала

подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоя-

тельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, как это видно из рисунка 2, имеет место

эволюция и в другом направлении - от рационального фактора к со-

циальному. Рациональный (можно назвать механический) фактор име-

ет в виду достижение конкретных целей - прежде всего максимиза-

цию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.

Однако в своем развитии управленческая мысль пришла к пони-

манию того, что получения максимальной прибыли возможно лишь при

совпадении интересов и целей фирмы с интересом исполнителей, то

есть рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению

с принципов рационализма в сторону ориентации на человеческий

фактор.

Разумеется, указанные направления не исчерпывают всего мно-

гообразия школ теории организационного управления, но все же они

определяют главные направления теоретических исследований и

практики менеджмента ( в частности стратегического).

Классики науки управления Файоль, Гьюлик и Урвик еще до

второй мировой войны рассматривали предвидение деятельности фир-

мы как прообраз стратегического планирования.

Далее в 40-е - 50-е годы в крупных западных фирмах появля-

ется отдел финансового планирования, занимающийся текущим плани-

рованием производственно-хозяйственной деятельности. Планирова-

ние в таких фирмах ограничивалось составлением регулярных финан-

совых смет по статьям расходов на различные цели. Позднее, в

50-е - 60-е годы, фирмы стали создавать новую функцию: планиро-

вание, направленное не во внутрь фирмы, а вне ее, то есть в эко-

номическое, научно-техническое, социально-политическое окруже-

ние. Появляются новые экономические категории, такие, как "дол-

госрочное планирование", "скользящее планирование", "стратеги-

ческом планирование".

"Долгосрочное планирование" - планирование фирмой ее произ-

водственной деятельности, рассчитанное на довольно длительный

срок (до 10 и более) лет. Долгосрочное планирование необходимо

применять в деятельности любой фирмы для достижения положитель-

ных финансовых результатов (прибыли). Долгосрочное планирование

осуществляется отделом стратегического менеджмента фирмы на ос-

нове опыта других фирм, а также анализа финансовых результатов

фирмы прошлых периодов. Стратегия фирмы в 50-е - 70-е годы -

учитывающая научно-технический потенциал фирмы и ее производс-

твенно-сбытовые возможности деятельности, обеспечивающие дости-

жения конкретных целей.

70-е - 90-е годы: совершенствование планирования в начале

70-х годов выражается в создании принципов и метадологии страте-

гического менеджмента. Система стратегического управления пред-

полагает:

1. Выделение ресурсов фирмы под стратегические цели.

2. Создание центров руководства, систематизированных по це-

лям.

3. Оценка и стимулирование подразделений.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности

организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинго-

вых исследований, процессы изучения потребителей, планирования

продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в

организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами

компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий раз-

личных функциональных направлений.

TIMRA

Возможно не удалось распознать кодировку файла

TIMREF

Возможно не удалось распознать кодировку файла

РЕФЕРАТ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования,

"слерое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому

краху. При создание любого предприятия необходимо определить

цели и задачи его деятельности, что и обуславливает

долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование

определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые

рассчитаны на меньши й срок и поэтому подразумевают большую

детализацию и конкретику. Основой планирования является план

сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на

то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на

рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в

свою очередь, определяет план МТО. План МТО включает

планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые

ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это

обуславливает необходимость финансового планирования,планирование

издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по

жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных

показателей,.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности,

конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за

непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность

учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый

взгляд.

TIMZAK

Возможно не удалось распознать кодировку файла

_KUR1RAS

Возможно не удалось распознать кодировку файла

Первый раздел.

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА

МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ

1.1. Задачи планирования как совокупности целей функциони-

рования фирмы и средств их достижения в условиях конкуренции.

По западным представлениям, предприятие создается и успешно

функционирует только тогда, когда имеется широкий круг потреби-

телей, или клиентов. Это дает возможность определить одну из ос-

новных целей предприятия - создание новых рынков. При необходи-

мости создаются даже новые потребности и потенциальных клиентов,

являющиеся объективной основой дальнейшего существования делово-

го предприятия.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоя-

тельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В

целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводят-

ся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их

уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Кроме того, важной задачей менеджмента является обеспечение

автоматизации опасной работы, а также перехода к использованию

сотрудников, обладающих более высокой квалификацией. Более того,

замена кадров обусловливается необходимостью не только повысить

рентабельность предприятия, но и стимулировать работу своих сот-

рудников путем создания для них лучших условий труда, о чем упо-

минается в пункте 4.

Производительность труда во многом зависит от эффективности

организационной структуры, от сбалансированности различных сфер

деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руко-

водства осуществления постоянного планирования и контроля за

рентабельностью, деятельности всех подразделений предприятия.

Анализируя проблемы прибыльности предприятия на микроэко-

номическом уровне, нужно исходить из того, что прибыль является

не причиной существования предприятия, а результатом его дея-

тельности и осуществления основных функций предприятия (страте-

гическое планирование маркетинга, инноваций, производительнос-

ти).

Теперь рассмотрим планирование в условиях конкуренции:

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью

конкурентными силами (М.Е. Портера):

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями

и и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности постав-

щиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупа-

телей.

Давление на противников зависит от того, является ли фирма

- инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием,

посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы

на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стра-

тегии основаны на отчаянных попытках.

Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и ин-

тенсивность действия сил конкуренции:

- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.

- Изменения в составе покупателей и способах использования

продукта.

- Обновление продукта.

- 2 -

- Инновация.

- Маркетинговые инновации.

- Вход или выход крупных фирм.

- Рассеивание технических и технологических достижений.

- Изменения в издержках и эффективности.

- Появление покупательски дифференцированного выбора това-

ров вместо товаров массового потребления (или набора).

- Изменения в государственной политике и регулировании.

- Уменьшение неопределенности и риска.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.

2. Медленный рост спроса на продукцию.

3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие

методы увеличения продаж.

4. Недостаточная дифференцированность товаров.

5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.

6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение кон-

куренции.

7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий,

кадрового состава, ресурсов и так далее.

8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.

Условиями, которыми должна располагать фирма, чтобы адек-

ватно отвечать на вызов внешней среды является:

- Способность к макроэкономическому анализу ситуации в

стране и за ее пределами.

- Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд,

потребностей и запросов потенциальных потребителей.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков

товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качест-

венно удовлетворить обнаруженные нужды, потребности и запросы.

- Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков

факторов производства.

- Способность к выдвижению конкурентносных идей.

- Способность к реализации этих идей.

- Способность к обеспечению независимости фирмы от измене-

ния конъюнктуры рынков товаров, факторов производства за счет

внешней гибкости производственных сил.

- Способность к обеспечению внутренней гибкости за счет ос-

нащения средствами технологического оснащения и другого оборудо-

вания.

- Способность к обеспечению за счет плодотворной техноло-

гии.

- Способность к обеспечению за счет формирования адекватно-

го изменения целей кадрового потенциала.

- Способность осуществлять изменения архитектурно-планиро-

вочных решений, адекватно изменениям целей производственных сил.

- Способность обеспечить уровень конкурентоспособности то-

варов и услуг, требуемой для захвата лидерства в обслуживаемых и

перспективных сигментах рынка.

- Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в необхо-

димых объемах.

- Способность обеспечить высокую эффективность функциониро-

вания фирмы за счет наиболее рационального использования инвес-

тиционных возможностей фирмы.

- Способность обеспечить эффективную разработку и реализа-

цию стратегической программы технологического и социального раз-

вития фирмы.

Цели должны быть:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные,

краткосрочными).

- 3 -

3. Достижимыми.

4. Взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Таким образом основной задачей планирования является полу-

чение максимальной прибыли как результата деятельности и осу-

ществления его важнейших функций: планирование маркетинга, про-

изводительности, инноваций и другого.

1.2. Особенности планирования в условиях ограничения исходных

данных.

Описание или объяснение многих экономических явлений предс-

тавляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на

субъективных оценках. И действительно, если производственный

процесс можно в известном приближении описать с помощью матема-

тических формул, внося в них время от времени определенные кор-

рективы, то, например при планировании хозяйственной деятельнос-

ти предприятия математические методы уже не дают требуемой точ-

ности. Например, нельзя (или во всяком случае очень рискованно)

просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь

лишь на математический аппарат.

В этом, а также во многих других случаях, нет объективного

критерия, позволяющего сделать прогной надежным.

Относиться к подобного рода обстоятельствам следует фило-

софски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информа-

цией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном по-

нимании этого слова, да и специалисты множества других профес-

сий.

Так как наряду с объективными данными приходится использо-

вать субъективную информацию, то возникает потребность в соот-

ветствующем методологическом обеспечении обработки собранных

данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и

интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и

коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются форма-

лизации.

К числу этих процессов относятся стратегическое планирова-

_KUR2RAS

Возможно не удалось распознать кодировку файла

_KUR3RAS

Возможно не удалось распознать кодировку файла

Третий раздел

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ

И УРОВНЯ ИХ ИСПЫТАНИЯ

1. Планирование потребностей в трудовых ресурсах, занятости

работников, расчет среднесписочной численности работников.

Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышлен-

ников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и за-

мыслы предпринимателя, - важнейшее условие экономического успе-

ха.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная

проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприя-

тия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек.

Таким образом правильное планирование потребности в трудо-

вых ресурсах выходит на первый план стратегического планирова-

ния. В основу деятельности любой фирмы входит планирование опти-

мальной занятости работников.

В связи с текучестью кадров на предприятии число работников

не является величиной постоянной. Это необходимо учитывать при

расчете динамики производственных ресурсов.

Основные показатели, характеризующие наличие персонала на

предприятии:

1. Списочное число персонала (все трудящиеся предприятия,

имеющие трудовую книжку и принятые на временную работу, связан-

ную с процессом производства).

2. Явочное число - число лиц, явившихся на рабочее место.

3. Фактически работающие - рабочие, приступившие к работе,

независимо от продолжительности рабочего дня.

Сводные характеристики, характеризующие персонал:

1) среднее списочное число - среднее число рабочих, числя-

щихся на предприятии за отчетный период по спискам

Д 4явок 0 + 4  0Д 4неявок 0  4  0 Р 4нач года  0+ Р 4конец года

Р 4сп 0 = ----------------- Р 4сп 0 = -------------------------

Д 4к 0 2

Р 4конец года 0 = числ персонала 4 н.ч. 0 + принятые - уволенные

2) Среднеявочное число - среднее число рабочих, явившихся

на предприятие в отчетном периоде.

Ч 4дч 0 Ч 4дч 0 - человеко-дни явки.

Р 4яв 0 = ----

Д 4р 0 Д 4р 0 - рабочие дни.

3) Среднее число фактически работающих - характеризует

число человек, фактически работающих в отчетном периоде.

Ч 4д ф от 0 Ч 4д ф от 0 - человеко-дни фактически

Р 4факт 0 = -------- отработанные.

Д 4р

Для расчета этих показателей необходимо использовать форму-

лу 2Т. Для определения обеспеченности предприятия персоналом,

используются показатели: абсолютной и относительной экономии

(перерасхода) персонала предприятия.

А 4э(п) 0 = Р 4ф  0- 4  0Р 4о

Отражает абсолютное отклонение фактической численности пер-

сонала от числености предшествующиго периода. Но так как числен-

ность зависят от объема выпуска продукции (Т) и от средней выра-

- 2 -

ботки (w), то применяется показатель относительной экономии пе-

рерасхода. Относительно экономии перерасхода:

Т 4ф

О 4э(п)  0= 4  0Р 4ф 0  4отчет период 0 - 4  0Р 4о 0  4предшеств период  0= ----

Т 4о

В зависимости от уровня квалификации персонал делится на

следующие группы:

- неквалифицированные - выполняют работу, не требующую зна-

ний;

- малоквалифицированные - выполняют работу, не требующую

знаний но требует навыков;

- квалифицированные - рабочие прошедшие специальную подго-

товку;

- высококвалифицированные - рабочие, обладающие знаниями и

длительным опытом.

Состав промышленности - производственных рабочих рассматри-

вается с точки зрения их профессии, специальности и квалифика-

ции.

Профессия - комплекс навыков и знаний для выполнения опре-

деленных работ, который приобретен благодаря специальному обуче-

нию или длительной практике.

Специальность - узкий вид деятельности в пределах профес-

сии.

Квалификация - степень подготовки рабочего к выполнению оп-

ределенной работы в пределах данной специальности. Для рабочих

квалификация оценивается тарифными разрядами, которые присваива-

ются в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

Средней характеристикой по предприятиям является средний тариф-

ный разряд.

ср тарифный разряд * кол-во персонала

 7s 0 Т 4р 0 * 4  0Р 4i 0 облад этим разрядом

Т 4р 0 = ----------- = ---------------------------------------- --

 7s 0 Р общая численность персонала

Этот показатель характеризует средний уровень квалификации

на предприятии.

Тарифный коэффициент используется для определения оплаты

труда является соотношением тарифной ставки данного разряда с

тарифной ставкой 1 разряда. Средний тарифный коэффициент:

 7s 0 Т 4кi 0 * Р 4i

Т 4к 0 = -----------

 7s 0 Р

Динамика рабочих - изучается при помощи показателей ее обо-

рота.

Оборот бывает:

- внутренний - перевод рабочих в группу служащих и на обо-

рот;

- внешний - увольнение за пределы предприятия либо прием на

работу со стороны;

- необходимый - прием и увольнения рабочих, вызванные со-

циально-экономической необходимостью.

- излишний - увольнение рабочих по причине текучести.

Оборот делятся на:

- оборот по приему - число принятых работников;

- оборот по выбытию - число уволенный работников;

- общий оборот число принятых плюс число уволенных работ-

- 3 -

ников;

Относительные показатели оборота.

Коэффициент общего оборота по приему:

 4об  0Р 4пр 0 + 4  0Р 4ув 0 число принятых + число уволенных

К 4инт об = 0 ---------- = ----------------------------------

Р 4сп 0 средне списочное число рабочих

Коэффициент по приему:

 4по приему  0  4  0 Р 4пр

К 4инт об 0 = -------------

Р 4конец года

Коэффициент по выбытию:

 4по выбытию  0 Р 4увол

К 4инт об 0 = --------------

Р 4начало года

Коэффициент постоянства рабочей силы:

 4выб

К 4пост 0 = 1 - К 4об

Рабочее время

Существуют фонды рабочего времени:

1) календарный фонд - характеризует все время, которым

располагает предприятие в отчетном периоде:

К 4ср 0 = Д 4к  0* Ч 4д 0 * 4  0С 4см  0* Р 4сп

Где: Д 4к 0 - календарные дни;

Ч 4д 0 - продукция рабочей смены;

С 4см 0 - число смен;

Р 4сп 0 - число персонала.

2) Табельный фонд - рассчитывается также, только берется

число рабочих дней периода, - характеризует время, в течение

которого должно работать предприятие в соответствии со своим ре-

жимом работы.

Т 4ср 0 =  4  0Д 4р  0* Ч 4д  0* С 4см  0* Р 4сп

3) Максимально возможный фонд времени:

М 4ср  0= Т 4ср  0- В 4неявок

4) Время неявок (согласно законодательству) характеризует

время, в течение которого должны работать рабочие в отчетном пе-

риоде согласно КЗОТу.

5) Фактически отработанное время.

Коэффициенты, характеризующие использование фондов времени

1) Коэффициент потенциального использования рабочего време-

ни:

М 4ф

К 4потенциал 0 = ---

К 4ф

_KUR4RAS

Возможно не удалось распознать кодировку файла

Четвертый раздел.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Классификация издержек может быть разнообразной. Ограничим-

ся разделением издержек на: а) прямые и косвенные; б) постоянные

и переменные.

Прямые издержки - это издержки,непосредственно связанные с

основной деятельностью предприятия. Постоянные издержки (или

точнее - условно-постоянные) не зависят от изменения размеров

производства в течение какого-либо отрезка времени. Переменные

издержки пропорциональны объемам производства за то же самое

время. Все косвенные издержки обычно совпадают с условно-посто-

янными.

Основные прямые переменные издержки:

- затраты на складское хозяйство (приобретение сырья, мате-

риалов, транспортные издержки, издержки по хранению сырья и го-

товой продукции);

- затраты на заработную плату производственного персонала;

- затраты на функционирование производственных подразделе-

ний (энергия, обслуживание машин, в том числе текущий ремонт).

Основные прямые постоянные издержки:

- затраты на заработную плату ремонтных и вспомогательных

рабочих;

- амортизация;

- прочие затраты (поставки некоторых видов материалов и

прочее).

Основные косвенные постоянные издержки:

- затраты на административно-управленческий персонал;

- затраты на содержание зданий и сооружений, информационных

систем и тому подобного (включая ремонтные платежи, налоги);

- обслуживание долгосрочной кредиторской задолженности;

- затраты на НИОКР.

Стратегические устремления фирмы получить конкурентные пре-

имущества за счет производства с низкими издержками может быть

благодаря эффективному масштабу производства, сильному эффекту

жизненного цикла, другим, снижающим издержки и повышающим эффек-

тивность возможностей, а также благодаря рынку, для которого ха-

рактерный чувствительные к цене покупатели.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по

сравнению с конкурентами, однако, сами по себе низкие издержки

не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предлага-

емому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособности.

Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит по-

купатель: имидж и представительность, быстрая доставка, надеж-

ность, техническое обслуживание и так далее.

Основные преимущества, которыми обладает производитель с

низкими издержками:

1. Конкуренты. Защита на ценовом сегменте использование

инструмента низких цен для захвата чужой доли рынка и для полу-

чения большей прибыли.

2. Покупатели. Защита предела получаемой прибыли от эконо-

мического потенциала покупателей.

3. Поставщики. Более надежное ограждение от экономической

мощности поставщиков, если превосходство позволяет справится с

давлением на цены на особо важные виды ресурсов.

4. Потенциальные конкуренты. Более выгодная конкурентная

позиция, так как низкие издержки фирмы являются барьером для

входа на рынок.

5. Заменители. Использование политики снижения цен для за-

щиты от привлекательных дешевых заменителей.

Условия, при которых можно добиться низкостоимостного про-

изводства:

А) спрос эластичен по цене;

Б) отрасль и все фирмы в ней производят существенно стан-

дартный продукт широкого потребления;

В) отсутствует возможность для дифференциации продукта, что

больше ценется продуктом;

Г) большинство покупателей используют продукцию фирмы оди-

наковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования

к продукту;

Д) покупатели не терпят больших убытков при переходе от од-

ного продавца к другому, и поэтому сильно расположены к поиску

лучшей цены.

Пути достижения низких издержек:

- Эффективность масштаба производства. Упрощение ассорти-

мента продукции и увеличения длительности производства небольшо-

го числа продуктов.

- Эффективность жизненного цикла. Улучшение отдачи оборудо-

вания, улучшение производительности рабочей силы, улучшение ис-

пользования технологий, выпуск модификаций продукта, которые мо-

гут повысить эффективность производства, замена машин и оборудо-

вания, чтобы повысить интенсивность производства, получение эк-

земпляров продукции конкурентов и изучение способов их изготов-

ления, привлечение поставщиков, консультантов и даже бывших сот-

рудников фирм - соперников.

- Эффективность использования мощности. Увеличение объемов

выпуска и увеличение эффективности отдачи фиксированных затрат.

- Координация разных видов деятельности. Установление прио-

ритетов, совершенствование связей с поставщиками.

- Разделение деятельностей и альтернатив. Деление издержек.

- Вертикальная интеграция.

- Стратегическая активность и тактически действия.

- Размещение производства.

Различия в издержках различных производителей могут проис-

ходить по следующим причинам:

- различия в ценах на сырье, комплектующие, энергию и дру-

гие виды ресурсов, получаемых от поставщиков.

- различия в используемых технологиях, возрасте предприятия

и оборудования.

- различия во внутренних текущих издержках по причине эф-

фективного масштаба производства и различных размеров предприя-

тия, эффекта жизненного цикла, различия в уровне оплаты труда,

стоимости энергии и так далее.

- различия в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфля-

ции и обменных курсов валют.

- различия в транспортных условиях и стоимости каналов

распределения.

Для фирмы большое значение имеют не столько общая величина

издержек, сколько средние затраты на выпуск единицы продукции.

За счет постоянных расходов они имеют тенденцию к снижению по

мере роста объема производства. В долгосрочном периоде по сути

все затраты становятся переменными: фирма может построить сколь-

ко угодно заводов, приобрести земли и так далее. Долгосрочные

издержки становятся определяющими для ее хозяйственной тактики и

для затрат краткосрочного периода: первоначально принимается ре-

шение о долгосрочной политике - объеме и номенклатуре производс-

тва, размере инвестиций. Как только инвестиции сделаны, постоян-

ные затраты краткосрочного периода становятся уже определенными.

Отдельной статьей планирования издержек производства явля-

ется планирование издержек "за срок службы".

Целями планирования издержек такого вида является:

- независимость от местности, какой бы она не была;

- необходимость предоставления услуги самого высокого ка-

чества;

- повышение оперативности управления;

- расширение сферы влияния;

- оптимизация использования потенциала материально-техни-

ческого обеспечения (МТО).

Для достижения этих целей и было разработано понятие еди-

ного МТО, под которым понималось обеспечение работы оборудования

в течение всего планового срока службы.

Этот период управления, построенный на концепции оптимиза-

ции издержек, предполагает, что еще на стадии разработки изделия

при определении его технических характеристик учитываются пред-

полагаемые расходы по ремонту и содержанию.

_KURVVOD

Возможно не удалось распознать кодировку файла

ВВЕДЕНИЕ

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее время все чаще и чаще

употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров",

создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров",

но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается

за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском

языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти xx века

они постепенно начинают приобретать определенное значение, в со-

ответствии с которым менеджером является человек, организующий

конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление произ-

водством, система методов, принципов, средств и форм управления,

разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эф-

фективности производства или иной общественной деятельности.

В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходи-

мость не только изучать, но и вообще употреблять понятие "ме-

неджмент", если в русском языке существует термин "управление",

а проблемы управления производством достаточно полно раскрыты в

отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся

идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других

причин их сущность далеко неодинакова.

Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию

основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что в усло-

виях административно-хозяйственной системы практически до 90-х

годов управление в нашей стране подчинено плану, часто в ущерб

не только удовлетворению потребностей людей, но и эффективности

производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение лю-

бой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производите-

лей, низкую заинтересованность в результатах реализации и другие

негативные последствия.

Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы

тогда говорили, социалистического и капиталистического произ-

водства (смотри таблицу). А разные условия производства предпо-

логали и различные подходы к управлению.

.

- 2 -

Два типа предприятий и действительные ограничения

ОграничивающиеПредприятие в условиях Предприятие в условиях

условия рыночной экономики директивно-плановой

1.Ресурсные Редко бывают Почти всегда эффективны

ограничения эффективными более узки, чем ограни-

чения, обусловленные

спросом

2.Ограничения Почти всегда Редко бывают

обусловленные эффективны эффективными

спросом

3.Бюджетные Жесткие Мягкие

ограничения

4.Производств.Автономный, формируетсяДирективный, предписы-

план предприятием самосто-вается вышестоящими

ятельно. Устанавливает-организациями. Устанав-

ся на уровне ограниче-ливается на уровне

ний, обусловлены спро-ресурсных ограничений и

сом,и не достигает гра-не достигает граници

ницы ресурсных ограни-ограничений обусловлен-

чений. ных спросом.

Рис. n 1

В директивно-плановой экономике, управление ориентировалось

не на потребителя и в конечном результате не на эффективность и

прибыль, что в идеальном случае одно и тоже, а на вышестоящее

руководство, и предопределялось самой сущностью бюрократической

командной системы.

В силу этого то действительно ценное, чего достигла оте-

чественная управленческая мысль, во многом осталась лишь теори-

ей, в лучшем случае - предметом изучения, но не практического

применения. Переход к рыночной экономике выявил неприемлемость

действовавшей системы управления для новых условий хозяйствова-

ния, фактически застав отечественных руководителей в расплох.

Возникла необходимость принципиально нового подхода к управле-

нию, что и заставило обратиться к богатому зарубежному опыту в

этой области, иными словами - к менеджменту.

Однако, такой подход не отрицает полностью директиву плани-

рования, поскольку управление фирмой без учета прогноза состоя-

ния рынка, без планирования производственно-коммерческой дея-

тельности предприятия, планирования сбыта продукции и издержек,

сводит эффективность деятельности такой фирмы к минимуму. Во

время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются

многие экономические категории, в частности планирование дея-

тельности предприятия. Да, непосредственно планирование, как

функция фирмы, остается, но при этом его конечная Цель, виды, и

методы сильно изменяются. Так сама категория "планирование" пе-

рерастает в категорию "стратегический менеджмент". Да и само

планирование производственной деятельности выходит на принципи-

ально новый уровень. Если при социалистической экономике плани-

рование деятельности предприятия являлось формальной бумагой

"сверху", в которой указывались конкретные цифры экономических

показателей, которые было необходимо достичь к концу года, пяти-

летки, и т.д., то сейчас, в условиях рыночной экономики, страте-

гический менеджмент стал одной из важнейших экономических кате-

- 3 -

горий с точки зрения практической деятельности предприятия. От-

дел стратегического менеджмента занимается разработкой стратегии

функционирования предприятия в сложных, постоянно меняющихся ус-

ловиях рынка. Конечной же целью стратегического менеджмента ста-

новится получение максимальной прибыли при минимальных издерж-

ках.

Вся история развития менеджмента была связана с двумя под-

ходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на уп-

равлении операциями (технической стороной производственного про-

цесса), другой - на управлении трудовыми ресурсами, отдавая при-

оритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию че-

ловеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою

очередь со следующими подходами к планированию: планирование

производственно-коммерческой деятельности фирмы на микроэкономи-

ческом уровне, планирование издержек производства, планирование

прибыли, планирование потребности производственных ресурсов,

планирование сбыта продукции.

В отечественной экономической литературе большое внимание

уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких,

как "управление", "планирование", "организация производства",

"контроль качества" и другие. О точности определения этих поня-

тий ведется полемика, причем незначительные изменения в них счи-

таются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно

встретить относительно редко. Да и само определение понятий да-

ется в весьма специфической форме.

Например, термин "управление" - это всеобъемлющее понятие,

включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения,

в которые входят процессы планирования, оценки, реализации про-

екта и контроля. Стоит обратить внимание на то, что понятие пла-

нирование занимает ведущее место среди процессов, входящих в оп-

ределение, данное в западной литературе. Это полностью отражает

_KUR_REF

Возможно не удалось распознать кодировку файла

_KUR_ZAK

Возможно не удалось распознать кодировку файла

Комментарии

Рекомендуем также
Дата публикации 01 августа 2016 в 03:24
Рейтинг -
0
0
0
0
0
Автор TaskMen (- из 5)
Цена Бесплатно
Качество Качество не указано
Просмотры 80
Скачивания 3
Размер 209,29 Kb
Жалобы Не было ни одной удовлетворённой жалобы на этот файл.
Безопасность Файл был вручную проверен администрацией в том числе и на вирусы
Поделитесь ссылкой:
Свежие статьи