Методичка 2016 (Методичка "Маркетинг в инновационной сфере"), страница 5

д.; е материально-техническое снабжение — обеспечение ресурсами производственной деятельности. Реализация модели цепочки добавленной стоимости состоит из четырех этапов. На первом этапе выявляют виды деятельности предприятия, которые предопределяют конечную ценность продукта предприятия для покупателя.

Наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность— выделить наиболее значимые виды деятельности. На вгпором этапе виды деятельности, определенные на предыдущей стадии, оценивают с точки зрения качества выполнения: выявляют их сильные и слабые стороны.

Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. На основании результатов оценки планируют мероприятия по ликвидации слабых сторон. На третьем этале виды деятельности оценивают с точки зрения качества выполнения, но базой для сравнения выбирают Не' джунглей:;:;. Ленный'к.... дйалогн,' 'еьо~йа.Ь;..' " Маокетнв.,'. 4) Маркет..., аЬоока.Ь«.., Нет ЯМ-карты -. 15аэ5 еЬооМв.Ьгпв1ц.гц Не джуеглей;...

Лечиый к.'..: ." .Деалоги еЬоакЕ.Ь;,; ' ' Маркетне... Ф Маркет... еЬооКе.Ь,;." качество продукта конкурирующего предприятия. В этом случае цепочку добавленной стоимости можно рассматривать как форму представления результатов бенчмаркинга. На чеи1верто.и этапе собственную цепочку добавленной стоимости анализируют во взаимосвязи с предшествующими цепочками поставщиков и последующими цепочками потребителей.

Производственная цепочка позволяет прояснить процесс создания общей стоимости товара. Общая стоимость товара включает издержки основных и вспомогательных производственных процессов и сумму прибыли, определяемую разностью отпускной цены и себестоимости. Чем вернее предприятие представляет производственную цепочку своих потребителей, тем лучше оно может понять, какой именно полезный эффект потребители ожидают получить от приобретеного товара. Таким образом, любое предприятие стремится занять место в тех звеньях цепочки создания добавленной стоимости, где прибыльность выше, или найти способы компенсации потери прибыли в этих цепочках на основе приобретения дополнительных компетенций. Для этого предприятиям необходимо определить ключевые факторы успеха в данной отрасли или на данном рынке.

Анализ ресурсов предприятия позволяет выявить те виды деятельности, в которых предприятие превосходит своих конкурентов. Соответствие ресурсов предприятия ключевым факторам успеха в выбранной отрасли приводит к созданию конкурентного преимущества. В этом случае роль предприятия в цепочке создания добавленной стоимости становится важнейшей. Если предприятие не располагает необходимыми компетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо эти компетенции развиты недостаточно), то предприятию необходимо приобрести отсутствующие или развить несовершенные на данный момент времени компетенции. 1.4.

САР-анализ Этот вид анализа 1'англ. кар — разрыв) применяют в случаях, когда текущие результаты предприятия имеют расхождения с запланированными. 2аия э 1б:оо Нет 8!М-карты -. 'Не джунглейь. Личный к... ' Диалоги:, еЬооМа.Ь... Маркетии... 5 маркет,. аьоока',Ь... Основной вопрос бАР-анализа можно поставить следующим образом: какую стратегию должно избрать предприятие„чтобы активизировать свою деятельность? Ниже приведен пример ОАР- анализа прп оценке инвестиционной деятельности предприятия.

Прп бАР-анализе предполагается построение графика (рис. 1.2) с использованием двух важнейших экономических переменных: деньги (5) и время (У). Цель построения графика состоит в том, чтобы спроецировать текущую тенденцию развития предприятия на будущее, а также найти способы ее оптимизации.

Рис. 1.2. Графическая модель инвестиционного ВАР-анализа: а-Т вЂ” инвестиционные стратегии; Я3! 1Ягатевтс Соа! от 1поейтент) — стратегическая цель инвестиций Точка То на графике отражает текущий период развития предприятия, линия а — тенденцию его стратегического развития, экстраполированную на основе предыдущих результатов деятельности.

Линия а стремится к значениям инвестиционного эффекта Ьо, стратегического периода Т~ ~как минимум пятилетнего), т. е. к тому сроку, когда реализация стратегической инвестиционной программы должна быть завершена. Предприятие, функционирующее в условиях внутренней пнвесгицпонной закрытости, в лучшем случае обречено на относительно стабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и ро- Нет ЯМ-карты 15-05 еЬоо1св;Ьпва.гц , ' Не . ' джунглей:.. ' Личный к;..:,.

'. "Диалоги ',,' еЬоока.ь,ч '...'Маркетин'... ' ~~ Маркет ста можно добиться только с помощью активизации инвестиционных стратегий (на рис. 1.2 линии е, И, е, Д соединяющих текущую тенденцию развития предприятия с потенциальным, возможным путем его роста. Линия О отражает ~енд~нцию, которая ~озникне~ в случае инвестишюнных вливаний в ту илн иную сферу деятельности предприятия.

Существуют четыре основные стратегии инвестиционной деятельности, которые позволяют эту тенденцию реализовать. Стратегии разли~аю~ по с~едующим параметрам: е длительность ожидания базового инвестиционного эффекта; е объем требуемых первоначальных н предполагаемых последующих вложений; ° степень риска и вероятность достижения стратегической инвестиционной цели (ЯСт1); е оптимальный ожидаемый инвестиционный эффект. В случае использования инвестиционной стратегии оптимизации ~на рис. 1.2 линия с) предприятие инвестирует дополнительные средства в улучшение ныне существующих товаров (услуг, технологий). Выбирая инвестиционную стратегию инновации !на рис.

1.2 линия 4, предприятие инвестирует средства в приобретение новых технологий, разработку новых товаров !услуг, технологий). Инвестиционная стратегия сегментирования (на рис. ! .2 линия е) состоит в инвестировании финансовых ресурсов для охвата новых рынков. Инвестиционная стратегия диверсификации (на рнс. 1.2 линиями — наиболее дорогостоящая и рискованная стратегия, заключающаяся во вложении значительных средств в расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции н др.

Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с функциями управления предприятием (маркетингом, инновациями, производством). Это означает, что компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии, должна быть максимально широкой. 6АР-анализ может использоваться не только прн оценке ннвеспщионной деятельности, но также и в любых других случаях, когда необходимо сравнить плановые показатели с фактическими !касающимися, например, объема продаж).

15-05 Нет 8!М-керты -. ие ' джуиглей:..' личный к..., лиани 'еьееке,ь..., маркетии..; 9 маркет... еьаеке:Ь... 1.5. Я%ОТ-анализ Одним из самых сложных качественных инструментов анализа, определяющих положение предприятия, является 3%ОТ (Ягепдй, %са1спеязе5, Оррогшпй1ез, ТЬгса15)-анализ, который позволяет исследовать как Внутреннюю среду предприятия, т. е. дать оценку сильных и слабых его сторон, так и внешнюю среду— возможности предприятия и внешние угрозы. На основе $%ОТ- анализа можно определить стратегию развития предприятия.

Общий принцип таков: прп разработке стратегии необходимо Обеспечить сОотВетстВие Внутренних ВозмОжностей предприятия (т. е. баланс его слабых и сильных сторон) внешней ситуации ~условиям развития Отрасли, конкуренции, ВОзмОжностям прсдприятия на рынке, специфическим внешним угрозам). 3%ОТ-анализ можно проводить для разных иерархических уровней предприятия: ° предприятия В целОм; е отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ); е ОТДСЛЬИЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРаздсленнй; ° отдельных рынков, на которых функционирует предприятие; ° отдельных товарно-рыночных комбинаций. Прп определении объекта анализа необходимо выявить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды: ° текущий период — проводят исследование текущей рыночной ситуации; е краткосрочная перспектива — традиционно исследуют период в пределах одного-двух лет, но этот период может быть изменен под влиянием изменений среды; ° среднесрочная перспектива — рассматривают период в пределах трех-пяти лет; ° долгосрочная перспектива — прогнозы составляют для долгосрочных стратегических планов, рассчитанных на период более ПЯТИ ЛЕТ.

В зависимости ат того, насколько отдален горизонт перспективы, 8%ОТ-анализ может носить ситуационный или стратегический характер. Нет 8!М-карты -. 15оэб ЗЬОО18.ЬП%(Ц.Г0 ' Не ' джунрлей:. Личный к„., диалоги" еЬоока,о... Маркетин:.; 9 Маркет... еЬоока,Ь.ч 3%ОТ-анализ включает следующие этапы: 1) анализ внутренней среды предприятия; 2) анализ внешней микро- и макросреды; 3) сопоставление основных стратегических целей предприятия; 4) определение основных стратегических целей предприятия.

В процессе 3%ОТ-анализа проводят как качественный, так и количественный анализ деятельности предприятия и внешней среды. В ходе анализа обычно применяют экспертное оценивание (например, для оценки характеристик предприятия может быть использован метод Дельфи). Первый этап: анализ внутренней среды предприятии. На этом этапе проводят исследование самог~ предприятия, его внутренней среды, процессов и характеристик, описывающих функционирование предприятия на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон предприятия является анализ корпоративного профиля — совокупности характеристик, многоаспектно описывающих деятельность предприятия, его ресурсы, компетенции и пр. Ниже приведены примеры характеристик, которые рассматривают при оценке сильных и слабых сторон.

Инновационная политика предприятия: е уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений); е частота внедрения инноваций; ° соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций); е ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения); е сроки окупаемости средств, вложенных в инновации, и т. д. Ассортиментная политика предприятия: е широта и глубина товарного ассортимента (соответствие запросам потребителя); ° гармоничность товарного ассортимента; ° оптимальность товарного ассортимента. Марочная политика предприятия (по каждоймарке): ° известность марки у целевых потребителей; е уровень приверженности марке; 2а ик::э Нет ЯМ-карты -. вЬосйвлэав1ц.гп б ~~ + Д Не ' джунглей'...; Личный к„, .