Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова - Социология труда. Учебник для вузов (2012), страница 42

В каждой первичной группе, а значит и в организациях на производстве, отмечал английский социолог и психолог Т. Шибутани, существует превалирующая «эмоциональная атмосФера», от которой часто зависит самочувствие человека и его поступки. Это может быть атмосфера сочувствия или ненависти, атмосФера может быть хорошей или мрачной, конфликтной или благоприятной и т,д. — в зависимости от сложившихся межличностных отношений.

Действия, которые согласуются с превалирующим настроением, облегчаются, а те, которые с ним не согласуются, сдерживаются. Сети межличностных отношений являются, следовательно, агентами социального контроля — они представляют собой матрицу, внутри которой проходит жизнь. Никакая совершенная организация труда в целом и рабочего места в частности, отличная система материального стимулирования не дадут работнику должного удовлетворения, если он не будет иметь возможность быть понятым и положительно воспринятым. Особо выделяется чувство защищенности.

Когда работник знает, что в случае неудачи в сфере труда, быта, семьи за его спиной стоит его организация, коллектив, 175 Раедеа ПЬ Са»иаа»аа-аи«а»ем»мере»ерем которые обязательно придут к нему на помощь. На поведение работника также влияет общественная ситуация в целом, быт окружающих его людей, досуг работника и его окружения, его семья.

Иначе говоря, то, что происходит на уровне межличностных отношений в низовых звеньях производства, не должно ускользать от внимания руководителей, напротив, должно быть предметом их постоянной заботы. При таком подходе руководители призваны уделять внимание групповым ценностям, ибо без этого невозможно достижение научной организации управления. На практике это означает, что недостаточно создать организационную структуру, условия, обеспечивающие стимулирование лишь индивидуальных усилий рабочих. Необходимы меры, которые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам с учетом всем присущих им психологических и социальных особенностей. Доктрина человеческих отногпений заменила «классическую» гипотезу «сбор໠— «гипотезой стада».

Если тейлоризм низводил человека до примитивного отношения, полагая, что ему все должно быть предписано и нет необходимости с ним считаться, то сменившая его концепция не идет дальше признания групповых, «стадных» наклонностей людей, продолжая в известной мере исходить из упрощенного представления о природе человека. Исследования ВЦИОМ свидетельствуют, что при одинаковых условиях труда и сходном профессионально-квалификационном и образовательном составе там, где сложились нормальные взаимоотношения, регистрируются высокие, стабильно возрастающие показатели роста производительности труда. В бригадах, члены которых разобщены, имеет место обратная тенденция. В среднем различия составляют 40'Уа. Вместе с тем, как показывают результаты социологических исследований, уже в условиях перехода к рынку сдвигов по использованию социально-психологических Факторов практически нет.

Даже очень хорошие по ряду производственных характеристик коллективы не могут скрыть в целом далеко не благоприятную картину. Отмечая рост требовательности за своевременное выполнение заданий (на это указали почти 70'Уа опрошенных), а также повышение спроса за дисциплину (мнение 73,5'У» опрошенных), только 0,5'Уа работников признали, что улучшился микроклимат коллектива. Иначе говоря, в условиях рынка многие социально-психологические резервы не приведены в действие, на них не обращается должного внимания, Красноречив и тот Факт, что только 1'еа опрошенных заявили о внимательном отношении к их нуж- Гласа 7. Социально-ее«ил»лоси«если« человек дам и запросам.

Это тем более поразительно, что 26У» опрошенных руководителей полностью, а 46% — частично согласны с тем, что просчеты в хозяйственной деятельности влияют на умонастроения людей, на психологический климат в коллективе. Итак, в поле зрения руководителей должна быть постоянная забота о создании благоприятного социально-психологического климата на микроуровне — в первичном трудовом коллективе, в бригаде, на участке, в лаборатории. Именно там переплетаются судьбы людей, формируется желание и стремление максимально содействовать своему коллективу по работе или, наоборот, быть равнодушным к его целям и заботам.

Вместе с тем следует со всей решительностью поддержать точку зрения, которая предостерегает от преувеличения роли и значения социально-психологических отношений и настаивает на их рассмотрении в тесной связи с условиями и причинами, их порождающими. Один из главных выводов доктрины «человеческих отношений» состоит в признании влияния личной жизни человека на его трудовую деятельность.

Но этот же принцип и подорвал эту доктрину. На производстве была перейдена грань дозволенного в проникновение частной жизни работников, преувеличены роль и значение чисто психологического фактора. Это признавал один из ярких разработчиков доктрины Д. Макгрегор. «Я полагал, например,— писал он,— что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу избежать того, чтобы быть «боссом» ...

Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия трудных решений, принятия ответственности за один курс действий среди многих неопределенных альтернатив, совершения опгибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» прекратят все раздоры и несогласия. Я не мог бы быть более неправым. Потребовалось почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руководитель не может избежать осуществления власти...». Среди социально-психологических параметров развития производства — и это очень важно знать руководителю любого уровня — занимает вопрос об оптимальном размере первичной производственной организации.

Практика показывает, что, с одной стороны, предпочтителен небольшой коллектив, где люди хоропцо знают друг друга, где быстрее достигаются взаимопонимание и взаимная ответственность. С другой стороны, 177 Раедеа Ш, Со»и«а»ао-аи«аоот»мере»ерем для многих производств, имеющих большое число работающих, малые коллективы осложняют работу организаторов производства, составление плана и контроль за его выполнением нередко становятся трудновыполнимой задачей. Опыт доказывает, что оптимальный размер односменной бригады — 7 — 15 человек, сквозной двухсменной — от 14 до 30 человек, а сквозной трехсменной — от 21 до 45 человек.

Конечно, названные размеры первичных производственных коллективов — зто не догма, но на данном этапе развития они позволяют более плодотворно использовать трудовые отношения, успешно решать возникающие проблемы, добиваться создания благоприятной обстановки в каждой производственной организации. По мере своего развития теория человеческих отношений обогатилась не только общими, но и частными выводами при изучении отдельных социально-психологических проблем. К ним относятся проблемы инженерной психологии, психотехника, роль рабочих лидеров, стрессовые ситуации, не говоря уже о таких специфических явлениях, как социальные конфликты.

Не менее важным показателем успешности взаимоотношений «руководитель — подчиненный» является забота о функциях руководителей нижестоящих уровней управления как линейного, так и функционального характера. Включенность руководителей в решение социально-психологических проблем, в преодоление напряженности и конфликта постоянно волновали как теоретиков, так и практиков.

Так, Р. Лайкерт, один из наиболее известных представителей этой школы, пытался теоретически обосновать пути совмещения поведения малых групп с общими целями организации. Он исходил из того, что, поскольку малые группы обладают реальной властью над своими членами, «межгрупповое соперничество» может быть преодолено путем включения руководителей различных подразделений на каждом уровне в небольшие группы, в которых они станут совместно работать. В эти группы должны войти несколько руководителей равного уровня, а также руководитель, которому они все непосредственно подчинены. Включенность руководителей в создание благоприятной моральной атмосферы на предприятии предполагает знание проблем, которые связаны с внешним и внутренним побуждением человека к более эФФективному труду.

Многочисленными исследованиями и практикой функционирования многих производств выяснилось, что в основе стимулов к активным трудовым усилиям может лежать не удовлетворенность, ! 78 Глаеа 7. Со«ааль«о«ее«лоло»а«ее«а« «ело«ел а некоторая степень неудовлетворенности, вызванная несовпадением различных статусов. В соответствии с этим акцент в методах стимулирования был перенесен на Форму коллективного стимулирования, начался поиск средства создания «искусственной почвы для культивирования необходимой морали», корпоративной культуры.

Возможность эффективного стимулирования стали активно искать в способах овладения механизмом групповой сплоченности. Внутренний источник сплоченности группы кроется в общности целей членов группы, в способности группы стать средством достижения этих целей. Нем глубже и серьезнее общий интерес, тем сильнее сплоченность группы.

Немалую роль в этом играет учет традиций, привычек, норм группы (коллектива), как важный фактор трудовой деятельности. Как считал Ретлисбергер, задача руководителя состоит в том, чтобы «освободить человека от эгоцентризма» и привести к корпоративному поведению, ввести общий «кодекс» обычаев и традиций. Это в настоящее время чаще называют корпоративной культурой. В заключение подчеркнем: что социальная пракепика доктрины «человеческих отно1иений» основывалась на принципе замены индивидуального вознаграждения групиовьем, а экономического — социально-психологическим, что проявлялось в благоприятном моральном климате, удовлетворенности трудом, демократическом стиле руководства. Принципиальный поворот данного подхода состоит в том, что человек стал приобретать самостоятельную ценность. Впервые было обращено внимание на работника как личность, хотя, конечно, цель всех исследований и внедрения новшеств оставалась прежней — повышение производительности труда и увеличение прибыли предприятия.