Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова - Социология труда. Учебник для вузов (2012), страница 41

Во-вторых, они напрямую реализовывали пожелания вышестоящих руководителей «навести порядок в бригаде» (мастеровом участке, управлении), В-третьих, они не заботились (и их к этому не готовили) о том, чтобы знать некоторые исходные требования, как работать с людьми, как строить взаимоотношения с подчиненными, какие особенности характера следует учитывать в их производственной практике. И наконец, они не могли (не умели) дать реальную оценку взаимоотношениям в первичной производственной ячейке, где нередко продолжал работать бывший руководитель этого звена, который был снят с должности как нарушитель, например, бытовой дисциплины, но будучи профессионалом высокого класса имел большой авторитет среди коллег.

Огромную ошибку делал молодой руководитель, если он сразу же стремился подчинить этого неформального лидера и, особенно если противостоял ему своими действиями. В результате молодой руководитель не выдерживал экзамен на «руководящую» зрелость. «ломался», и, что особенно печально, устранялся от попыток вновь стать руководителем.

В должности руководителей первичного производственного звена огромное место занимает проблема создания сплоченных устойчивых общностей (коллективов) работающих. Но реальная, а не фальшивая сплоченность создается не в условиях подигрывания некоторым претензиям, не в политике «против кого» или «с кем против чего», не в делах незначительного масштаба, а вокруг перспективных и значимых целей. Эти цели призваны отражать долгосрочные интересы как производства, так и самих работников, влияющих на их жизнь. В ряде случаев могут возникнуть явления группового эгоизма, когда под флагом коллективных интересов преследуются цели, не совпадающие с интересами производства или его отдельных звеньев. 171 Разде» Ш, Со»«аль»о-д»ч»оь»»ме резерв« Анализируя деятельность руководителей этого звена на производстве, важно подчеркнуть такую их Функцию, как защитников интересов подведомственных им групп.

Эта Функция может проявляться по-разному: как соблюдение предписанного технологий процесса производства, как защита прав работников, как отстаивание автономности в решении внутренних проблем коллектива, как справедливый арбитраж в конфликтных ситуациях и т.д. Особое значение роль низового руководителя приобретает в лроцессе деятельности людей в специфических условиях. К таким видам можно отнести деятельность в замкнутых группах, в условиях ограниченного пространства (космонавты, подводники), где роль социально-психологических отногпений не только коллег, но и руководителя приобретает колоссальное значение.

В этих условия ни с чем не измеримую актуальность приобретает психологическая совместимость членов коллектива, жизнь которых (не только трудовая, но и повседневная, сугубо личная) протекает на глазах других людей. Таким образом, роль непосредственного руководителя, его взаимоотношения с подчиненными представляет собой важное звено в совершенствовании социально-психологических отношений. Эта роль проявляется по-разному.

Но несомненно одно: без этого низового звена не могут быть выстроены все остальные уровни управления производством. 7,4, Звено «работиик — администрация» в структуре взаимоотношений иа производстве СпециФика этого звена связана с построением рациональной Формализованной системы взаимоотношений на производстве. Этот аспект был зафиксирован еще Тейлором, но решался он в духе тех принципов, которые были характерны для того времени: начальник знает, что надо делать — дело подчиненного выполнять то, что ему приказал начальник.

Концепция социально-психологических отношений пересмотрела представление о роли руководителя среднего и высшего звена в эффективном функционировании организации и в принципах взаимоотношений с подчиненными. Заслуга доктрины человеческих отношений состояла в том, чтобы оспорить благодушные представления о способах организации труда путем запретов и упрямой веры в животворную силу команды, Однако и до сих пор на производстве не стало нормой, Гласа 7. Сацкалька-еьсккалаекческк« человек когда руководитель совместно с подчиненными ищут ответа на поставленные жизнью проблемы.

Как показали исследования проблем демократических начал в управлении муниципальными и производственными процессами, существует парадоксальное противоречие: 62'lа руководителей признали необходимость советоваться с людьми, но лишь 16;еа пытались в практической жизни реализовать это положение. Можно утверждать, что до сих пор так и не достигнута реальная степень доверительности между руководителем и подчиненным, не сформирована убежденность в том, что контакты на межличностном уровне необходимы обеим сторонам.

Очень многие руководители не испытывают потребности беседовать с людьми, знать, что их волнует, каковы их заботы и тревоги, и на этой основе принимать соответствующие решения, По данным исследований в 1990-гг. можно судить о сложивпцейся ситуации. Хотя каждый второй опрошенный (50,6'!а) вносил предложения по улучшению работы своего коллектива, только 7,4;7ее признали, что их предложения были осуществлены и еще 30,7«7« сказали, что частично их предложения были реализованы.

Не изменилась эта ситуация н в условиях рыночных преобразований. Более того, она даже усугубилась — по данным исследований В.К. Левашова, лишь 4 — 6У» ответили, что они могут влиять на дела производства. В этих условиях амбициозные утверждения типа «Я сам знаю, что народ хочет» приводят к определенному противопоставлению руководителей и подчиненных, обедняют демократию на производстве и самое главное — тормозят решение как экономических, так и социальных задач. Выход из ситуации состоит в том, чтобы методологической основой для науки и практики стало понимание того, что работник — не просто средство для реализации таких целей, как рост эфсрективности труда и достижение прибыли, а самодовлеющая, ценность, которая предполагает необходимость считаться с его внутренним миром, не замыкающимся в кругу только производственных интересов.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя важным моментом можно считать рекомендации Ретлисбергера учитывать весь комплекс натуры работника, т.е. и эмоциональную сторону личности, и проблемы, интересы, потребности, установки каждого человека. Еще Мейо критиковал Тейлора за «игнорирование индивидуальности работников, вариаций, отклонений в их физических и психологических особенностях, влияющих на процесс труда».

Необходимо было учиты- 173 Раедеа ПВ Го«ааа»ао-аи«аоот«мере«ерем вать индивидуальность и интересы каждого работника, так как выяснилось, что наиболее эффективный контроль за работой исходит не «сверху», а от самого работника. Иначе говоря, уже в 1930-е гг. выяснилось, что работник— не «винтик», его деятельность нельзя просчитать одними данными о материальной выгоде. Для работника могут быть куда важнее взаимоотношения в процессе труда. Нельзя закрывать глаза на растущее противоречие между руководителями и исполнителями и при переходе к рыночным отношениям. Жесткое деление на «мы» и «они» ведет к серьезным последствиям.

У рабочих и служащих оно порождает иждивенческое настроение: мол, начальство все должно дать, обеспечить всем, и лишь тогда мы будем работать. С другой стороны, у некоторых администраторов возникает ощущение, что они много и успешно трудятся: по данным всероссийского исследования экономического сознания (В.Э. Бойков, 2001) они на 15 — 20 пунктов выше оценивали сдвиги на производстве, чем рабочие. Установление доверительных взаимоотношений между руководителем и подчиненным вызывается объективной логикой решения кардинальных проблем в развитии производительных сил, требует глубокого понимания процессов, происходящих в индивидуальном и групповом сознании, противоречий, которые возникают на уровне межличностных контактов.

Было время, когда на производстве создавались специальные подразделения, занимающиеся стабилизацией коллектива. В условиях искусственного дефицита кадров это сводилось к уговариванию и убеждению работников, к агитации за преимущество работать именно здесь. Конечно, и в этой политике были свои находки, свои достижения. Но сейчас данная проблема перед руководителями стоит по-иному. Это уже проблема сохранения квалифицированных кадров, снижение последствий сокращения рабочих мест, забота о негативных последствиях перехода к рыночной экономике.

Как показали социологические исследования 1990-х гг., уже по-иному складываются взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками. Последние (почти 60'Уо) в той или иной степени выражают опасение стать безработными. Как следствие, грядет серьезное выяснение взаимоотношений, что в конечном счете оборачивается значительными осложнениями, конфликтами, вплоть до забастовки даже, как это было в конце 1990-х гг, — вплоть до захвата и ареста рабочими своих руководителей. ! 74 Гаава 7.

Социально-еьсилоловическии человек В настоящее время люди как никогда испытывают потребность быть уверенными в завтрашнем дне, в своем будущем благополучии. Долг руководителя — максимально содействовать этому. Очевидно, что наличие вспомогательных психологических служб для регулирования внутрипроизводственных отношений необходимо.

В любых условиях они демонстрируют жизненность и высокую эффективность, ведут к уменьшению конфликтных ситуаций, увеличению ответственности руководителей всех уровней. Следует отметить, что к 50 — 60 гг. ХХ в. использование социально-психологических ресурсов привело к еще одному важному выводу: необходимо говорить не об отдельных компонентах, а об их совокупности, что находит отражение в целенаправленном создании благоприятного социально-психологического климата, Главная цель состоит в том, чтобы человек был удовлетворен содержанием своей работы, а руководство, в свою очередь, было бы удовлетворено качеством выполняемой работы. Социально-психологическая атмосфера начинает складываться в первичной производственной ячейке, ибо без этого изначального звена она не может быть сформирована и на других уровнях производственной организации — в цехах, отделах, в целом на заводе или Фабрике.