Главная » Все файлы » Просмотр файлов из архивов » PDF-файлы » Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова - Социология труда. Учебник для вузов (2012)

Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова - Социология труда. Учебник для вузов (2012), страница 40

Описание файла

PDF-файл из архива "Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова - Социология труда. Учебник для вузов (2012)", который расположен в категории "книги и методические указания". Всё это находится в предмете "социология" из седьмого семестра, которые можно найти в файловом архиве МГУ им. Ломоносова. Не смотря на прямую связь этого архива с МГУ им. Ломоносова, его также можно найти и в других разделах. .

Просмотр PDF-файла онлайн

Текст 40 страницы из PDF

Бойкова в 2000 г. показали снижение значения этой ценности; только 12;7о работников производства заявили, что могут рассчитывать на помощь товарищей по работе. 167 Раедеа Ш, Соаиааьао-аиааоетаме рееерем 7.3. Непосредственный руководитель и подчиненный: социально-психологические резервы В ходе реализации доктрины человеческих отношений и особенно ее базовой характеристики — межличностных отношений — уже в 1930-е гг.

исследователи и практики вышли на еще одну немаловажную цепочку, а именно — на взаимоотношения непосредственных руководителей (бригадиров, мастеров, начальников участков) и подчиненных им людей. Реальный опыт эффективно функционирующих производств показывает, что решение социально-психологических проблем на производстве увеличивает производительность труда на 8 — 12, а в ряде случаев до 15 — 187о.

Использование Факторов социально-психологического характера позволяет оценить значение для эффективной производственной деятельности таких черт сознания и поведения человека, как стремление к сплоченности, умение сотрудничать, оказывать помощь, понимать устремления и интересы других людей и самым непосредственным образом влиять на производственную деятельность, которая во многом определяется и направляется руководителем — мастером, прорабом, начальником участка или цеха, зав. лабораторией и т.д. Именно в этом звене на уровне частично официального, частично личноконтактного общения решаются проблемы совмещения характеров людей, осуществляется умелый подбор кадров, что проявляется в степени доверия, взаимозаменяемости, совместимости.

На наиболее сложных и чрезвычайно ответственных участках функционирования производства создание условий для долговременной работы становится одновременно залогом Формирования обстановки самоконтроля, когда человек представлен самому себе и от его отношения к порученному делу зависит успешность Функционирования производства. Так, в условиях гибких производственных систем (высоких технологий) работнику доверяется такое оборудование, механизмы, приборы, эффективное и ответственное использование которых во многом определяется степенью доверия и совместимости людей. Создание такой атмосферы еще не означает автоматической реализации этих возможностей.

Их нужно использовать, направлять, что в конкретной ситуации зависит не столько от высших ступеней управления, сколько от непосредственного руководителя, своеобразного «сержанта производства», на глазах которого происходит повседневная трудовая жизнь подчиненных ему людей, Особое место и особая роль непос- Гаааа 7. Социально-еьсилолоеическии человек редственного руководителя подчеркивается и тем, что в реальной жизни существуют производства с разным уровнем сплоченности, разным уровнем реализации общественных и личных целей. Поэтому наличие благоприятной атмосферы не исключает, а наоборот предполагает детальный и кропотливый анализ реальной ситуации на каждом конкретном производственном участке, что может осуществить только руководитель низового звена.

Причем он может действенно использовать такие грани межличностных отношений, как сплоченность, сознательное понимание общественных интересов, профессиональная гордость и т.п., что и поныне представляют важнейший резерв производства, в первую очередь в его первичных звеньях. Роль руководителя первичной производственной ячейки всегда была высока. В доиндустриальную эпоху он выполнял главным образом роль надсмотрщика, который контролировал все аспекты работы подчиненных ему людей.

И само управление ориентировало их на подробнейшую регламентацию трудового процесса вплоть до мелочей. Эта контрольная функция постепенно совершенствовалась, уточнялась с целью обеспечить наиболее полную занятость работника. Следствием принудительных и унизительных методов стали многочисленные конфликты, а не рост производительности труда, на что ориентировались сторонники тщательной регламентации. Согласно доктрине человеческих отношений непосредственному руководителю предписывались принципиально новые функции: знать внутренний мир подчиненных емуработников, учитывать его стремления, намерения, желания, уметь согласовывать с аналогичными проявлениями сознания других участников трудового процесса.

Время потребовало, чтобы на смену руководителю-контролеру, а затем руководителю-организатору пришел организатор-воспитатель, социальный инженер, главной задачей которого становится обеспечение каждого работника необходимыми условиями для бесперебойной, высокопроизводительной и качественной работы, для его возможно более полной идентификации с коллективом. Это также предполагает делегирование полномочий от вышестоящих органов управления к первичным трудовым ячейкам. Такая передача части функций управления вовсе не ведет к ограничению сферы деятельности высшего звена управления производством, как это может, на первый взгляд, показаться, а наоборот способствует решению многих социальных проблем производства, шь Раедеа ПЬ Соааааьао-аиааоетаме рееерем которые наиболее наглядно проявляют себя в первичных производственных ячейках.

Время предъявляет к непосредственному руководителю все новые и новые требования, Если обобщить их в нечто единое, то становится очевидным, то таким интегрирующим понятием является авторитет, который, по данным Ю.Д. Красовского, на три четверти зависит от справедливости руководителя, его компетентности и трудолюбия, умения «вести себя с людьми», личного обаяния. В настоящее время роль непосредственного руководителя стала существенно модифицироваться. Он стал обладать большими правами, особенно экономического характера, что не замедлило сказаться на улучшении трудовой дисциплины и ответственности, Однако в этой ситуации выявились более наглядно, как позитивные, так и негативные аспекты изменения этой ролевой функции.

Позитивное начало позволяет увеличить объем организационной работы этого звена руководителей, уменьшая затраты его времени на снабжение, согласование своих решений во многих инстанциях. Но свобода в действиях может привести (и приводит) к печальным последствиям, когда в действиях мастера или прораба может возобладать личный или групповой интерес, не совпадающей с интересами других людей и даже интересами производства в целом. В условиях неурегулированного законодательства велика угроза произвола, от которого работник практически ничем не защищен. Логика развития проблем взаимоотношений между непосредственным руководителем и подчиненным привела к разработке концепций лидера в производственных организациях, которые особенно ярко представлены многими теориями в социологии и психологии управления.

Этими теориями было доказано (а практикой подтверждено), что самый оптимальный вариант — совмещение статуса формального и неформального лидера. Более того, этика взаимоотношений в низовой производственной организации отвергает жесткое авторитарное руководство. В зависимости от ситуации лидерами могут становиться попеременно практически все члены коллектива. Это характеризует взаимоотношения как между коллегами, так и с непосредственным руководителем как гармонический тип взаимодействия, в котором устремления и желания человека проявляются с наибольшей свободой. Что касается понятия лидера как руководителя, то здесь не всегда эту функцию выполняет непосредственный орга- ~го Гласа 7.

со«калька-еьскколоекческкс человек низатор производства. В 1970-х гг. Ж.Т. Тощенко, проводя исследования в крупнейшей строительной организации в Сибири — в Главкрасноярскстрое пытался выяснить, почему многие молодые руководители — мастера, прорабы, начальники участков — не справляются с порученным делом и вынуждены покидать свои посты. Смена руководителей была очень высоКОй — дО 60«7о ЕжЕГОдНО От НаЧаЛЬНОГО СОСтаВа руКОВОдИтЕЛЕй. Результаты исследований помогли выявить следующие уязвимые точки, которые не позволяли молодым руководителям стать не только организаторами, но и неформальными лидерами. Во-первых, молодые люди, окончив вуз, техникум и даже пройдя службу в армии, не обладали жизненным опытом, хотя бы равным тому окружению, куда они попали.

Свежие статьи
Популярно сейчас