Автореферат (Методология управления снабжением операционными ресурсами горнодобывающих компаний), страница 4

Анализ сводных перечней приобретаемых ресурсов (приведены в Приложении к диссертации) показывает, что для разного вида работ (например, вскрышных, добычных, отвальных), используются материалы схожей номенклатуры, которые зачастую закупаются в рамках отдельных и не связанных между собой процедур.Кроме того, в существующей схеме организации снабжения операционныхресурсов, был выявлен ряд существенных недостатков:1.

Снабжение организовано преимущественно по децентрализованномупринципу, без консолидации потребности по видам ресурсов и услуг, а такжеподразделениям компаний.142. Категорийное управление закупками развито слабо, ресурсы и услугигруппируются в основном по внутренним потребителям (заказчикам) горнодобывающих компаний.3. Высокая доля логистических затрат, которая связанна с диверсификацией поставок, отсутствием возможности использования более экономичных видов транспорта, типов подвижного состава, а также наличием дополнительныхперевалок (перегрузок).4.

Предварительная квалификация поставщиков проводится редко, пулынадежных контрагентов не формируются, взаимоотношения носят в основномкраткосрочный характер, что препятствует использованию преимуществ системных контрактов.5. Отсутствует совместное планирование потребности в ресурсах, в результате чего, по некоторым позициям запасов наблюдается дефицит, при сверхнормативных остатках по другим.Объём операционных ресурсов, закупаемых отдельным подразделениемгорнодобывающей компании (например, разрезом или шахтой) меньше, чем консолидированная потребность, сформированная по аналогичным позициям. В результате, заказчики лишаются возможности получения оптовых скидок, предоставляемых при размещении крупного заказа у непосредственного изготовителя.Кроме того, производители редко заключают договора на поставку небольших(не транзитных) партий, поэтому обособленные подразделения вынуждены приобретать необходимые ресурсы у посреднических компаний.

Использование приэтом транспорта с большей грузоподъёмностью и соответственно менее затратного, с точки зрения удельных затрат на перевозку, также проблематично.В связи с этим, отсутствие централизованного управления закупками операционных ресурсов и их доставкой ведет к необходимости содержания в местахдобычи собственных расходных складов, оплачивая при разукрупнении партийдополнительные перевалки грузов.

Таким образом, в себестоимости операционных ресурсов формируются дополнительные затраты, которые приводят к удорожанию процесса добычи и соответственно стоимости природного сырья.Для целей исследования автором был проведён онлайн опрос менеджеровгорнодобывающих компаний, отвечающих за закупку операционных ресурсов.В опросе приняли участие 97 респондентов (сводные результаты приведены на15Рисунке 1. Почти половина опрошенных заявила о том, что низкая приоритетность закупок операционных ресурсов и услуг в компаниях является основнойпроблемой управления, обуславливающая периодический дефицит самих ресурсов и соответственно простои производственного оборудования.Низкая приорететность в компании48Отсутствие общей стратегии45Недостаток рабочего времени41Недостаточные объёмы финансирования37Большое количество участвующихсотрудниковНедостаточное знание рынка поставщикови особенностей номенклатурыНедосток информации о текущейпотребности3331260102030405060% от ответившихРисунок 1.

Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры по закупкам операционных ресурсов в горнодобывающих компаниях, % от ответивших.В некоторых компаниях функционал, связанный с приобретением операционных ресурсов находится за пределами зоны ответственности службы (дирекции) МТС.

Для целей совершенствования закупочной деятельности горнодобывающих компаний, операционные ресурсы на первом этапе целесообразносгруппировать по видам производимых работ: ремонт, ТО и эксплуатация основных фондов, добычные работы, включая вскрышные и отвальные. На следующем этапе, произвести разделение по категориям, основанное на видах ресурсов,с более детальным разделением по сортам, маркам, типоразмерам (Рисунок 2).При осуществлении закупок, целесообразно каждую из представленныхкатегорий операционных ресурсов выделить в отдельный канал снабжения, сназначением менеджеров по категориям, которым необходимо делегироватьфункции по планированию потребности, установлению деловых связей с поставщиками, поиска путей оптимизации расходов на приобретение и доставку, атакже управлению запасами.16Рисунок 2. Предлагаемая классификация операционных ресурсов, закупаемыхгорнодобывающими компаниями.2.

Разработаны модифицированные модели управления запасамиоперационных ресурсов и методика оценки потерь от иммобилизации оборотного капитала.Для модификации моделей управления запасами, необходимо предварительно разделить закупаемые операционные ресурсы в зависимости от величиныпотерь горной массы, вызванной дефицитом запасных частей и материалов, атакже вариативности их расхода. Для чего предлагается использовать аппаратсовмещенного ABC-XYZ анализа, основанный на правиле Парето и численныхзначений коэффициентов вариации расхода операционных ресурсов. Таким образом, ресурсы с высокой и средней критичностью (AX, AY, AZ, BX, BY, BZ),целесообразно хранить непосредственно в местах добычи, формируя при этомминимальный запас, по наиболее дорогим позициям со стабильным расходом.Запасы с низкой критичностью, а также со средне- и хорошо прогнозируемым расходом (CX, CY) возможно хранить на центральном складе МТС компании.

Позиции с низкой критичностью и с отсутствием каких-либо тенденций расхода (CZ), особенно дорогостоящие, поставлять под заказ (Рисунок 3). На практике расход запасных частей имеет вероятностный (случайный) характер и поэтому планирование потребности должно осуществляться на основе статистики17потребления прошлых периодов, с учётом структуры и возраста парка оборудования.Рисунок 3. Предлагаемая классификация операционных ресурсов по степеникритичности и прогнозируемости расхода.Основными параметрами моделей управления запасами, которые требуютпрогнозирования, являются расход операционных ресурсов и время выполнениязаказа поставщиком. На этапе предварительной обработки статистической информации, необходимо построить законы распределения этих параметров и проверить их на соответствие нормальному закону (закону Гаусса).

Для целей прогнозирования потребности можно воспользоваться методами, основанными наэкстраполяции временных рядов, в основе которых лежит распространение выявленных в прошлом тенденций на будущее. Алгоритм прогнозирования в горнодобывающих компаниях будет состоять из следующих этапов:1. Расчётхарактеристикслучайныхвеличин,сглаживаниеретроспективного ряда.2. Выбор аппроксимирующих зависимостей, близких к исходнымпараметрам ретроспективных рядов расхода.3. Оценка адекватности прогноза, путем расчета теоретических значенийрасхода и их сравнение с фактическими данными.4.

Оценка ошибки прогноза (точности).5. Расчет прогнозных значений расхода операционных ресурсовна будущие периоды.18Расход операционных ресурсов в момент времени (t) можно формализоватьследующей формулой:̂ = ( ∙ + ) ∙ ± ∙ ̂(1)где a – коэффициент, представляющий собой тангенс угла наклона линиитренда к оси ОХ: =∙∑ ∙−∑ ∙ ∑ (2)∙∑ 2 −(∑ )2b – коэффициент, представляющий собой расстояние от начала координатдо точки пересечения линии тренда с осью OY:=∑ ∙∑ 2 −∑ ∙ ∑ ∙(3)∙∑ 2 −(∑ )2 – количество ресурсов, отпущенных в момент времени (t);z – параметр нормального закона распределения, соответствующий заданному уровню сервиса МТС; – индекс сезонности: =̅, при 0̅{ ̅, при =0(4)≠0 – значение тренда расхода ресурсов;̅ – средний расход ресурсов за отчётный период;0̅ – средний расход ресурсов за длительный период;̂̂ – ошибка прогноза: ̂ = √∑=1(−)−12(5)̂ – прогнозные значения расхода ресурсов в момент времени (t);N – количество членов временного ряда расхода операционных ресурсов.Если параметры расхода операционных ресурсов и времени выполнениязаказа поставщиком распределены по нормальному закону, то используя значения стандартного квадратического отклонения (СКО), можно определять уровнистраховых запасов, соответствующих заданному уровню сервиса МТС (Рисунок4, Таблица 4).При модификации моделей, разработанных на базе алгоритмов с фиксированным размером заказа, учёт неопределенности необходимо производить черезкорректировку порогового уровня (ПУz), который необходимо определять поформулам:1.

Для вариативного расхода и постоянного времени выполнения заказа:ПУ = ̅ ∙ ВЗ + ∙ (6)192. Для постоянного расхода и вариативного времени выполнения заказа:̅ + ∙ ∙ ПУ = ∙ ВЗ(7)3. Для вариативных расхода и времени выполнения заказа:̅ + ∙ √ВЗ̅ ∙ 2 + ̅ 2 ∙ 2ПУ = ̅ ∙ ВЗгде – СКО расхода запаса ( ): = √(8)̅ 2∑=1( − )(9)−1 – СКО времени выполнения заказа (tВЗ): = √̅ 2∑=1(ВЗ −ВЗ )−1;(10)̅ – среднее время выполнения заказа поставщиком;ВЗ – СКО расхода за время выполнения заказа поставщиком:222̅ ∙ ∑ 2 ; = √1+ 2+ ⋯ + = √ВЗ(11)Рисунок 4. Оценка вероятности дефицита операционных ресурсов на складеМТС, при различных уровнях складского запаса.Таблица 4.

Зависимость уровня сервиса МТС от значения порогового уровня вмоделях управления запасами операционных ресурсов.Уровень сервисаМТС ( ), %50,084,197,799,9Параметр (z)–12320Пороговый уровень(ПУ) запаса, ед.̅̅ + ̅ + 2̅ + 3Задача менеджеров по категориям, определить параметр (z) для расчетастрахового запаса, чтобы минимизировать потери от дефицита с одной стороны,а с другой, не допустить резкого роста затрат, связанных с иммобилизацией оборотного капитала.

Поиск баланса между этими неизбежными потерями, заключается в определении оптимального уровня сервиса МТС ( ), который длякатегории ресурсов (k) предлагается рассчитывается по следующей формуле: = ∑∑=1 (12)=1( +∙ )где – потери от дефицита запаса по позиции (i), руб./ед.; – удельная стоимость операционных ресурсов, закупаемых у поставщика по позиции (i), руб./ед.;i – ставка потерь от иммобилизации оборотного капитала в стоимостиединицы операционных ресурсов по позиции (i).Под потерями от иммобилизации оборотного капитала понимаются убыткив неявной форме (не отражаемые в бухгалтерской отчётности), связанные сформированиемзапасовоперационныхресурсовиотвлечением(«замораживанием») в них финансовых средств компании. Универсальнойметодики определения численного значения таких потерь (i), в настоящиймомент не разработано. С одной стороны, потери от иммобилизации могут бытьрассчитаны исходя из того, что денежные средства, вложенные в запасыоперационных ресурсов, не приносят дохода, теряя свою стоимость в результатеинфляции.С другой стороны, при покупке избыточных запасов, компанииотказываются от возможности получения процентов, при вложении денежныхсредств в «безрисковые» активы, такие как например, облигациигосударственного займа (упущенная выгода).