Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 4

Общий итог чистового19финансового результата компаний в 2015 году был получен порядка 8 трлн.рублей по сравнению с результатом 2014 года в 5,5 трлн. рублей, изменениесоставило увеличение на 53,1%.Эксперты отмечают, что для перехода на импортозамещение нужно от трехдо 15 лет [Куркин, 2015]. Сроки перехода на импортозамещение, в большинствесвоем, зависят от отрасли и инвестиционных циклов. В низкотехнологичныхотраслях (например, пищевой промышленности текстильном и мебельномпроизводстве, металлообработке, кораблестроении и др.) на импортозамещениеможет уйти от трех до пяти лет, в высокотехнологичных отраслях (например,фармацевтике, сельскохозяйственном и энергетическом машиностроении и др.)этот процесс может занять не менее 15 лет.

Компании, которые на сегодняшниймомент могут продемонстрировать успехи, начали процесс импортозамещениязадолго до кризиса.Для того, чтобы перейти на импортозамещение в промышленностинеобходимы поддержка государства, законодательная база и финансирование. В2014 году был создан фонд развития промышленности при Минпромторге РФ. Врамках программ Фонда среднему бизнесу планируется предоставлять льготныезаймы по ставке 5% [Импортозамещение под 5% годовых, 2016] годовых науплату до 50% аванса за оборудование, взятое в лизинг.Данные мероприятия являются поддержкой отраслей с высоким экспортнымпотенциалом при относительно низкой зависимости от комплектующих.

Ввидутехнологического отставания в импортозамещении необходимо встраиваться вглобальные цепочки добавленной стоимости за счет управления и организацииоперационных (производственных) систем, привлекать зарубежные технологии имотивировать международные компании локализовать производства. Кроме того,некоторые отрасли включены в международную экономическую деятельность(автомобильнаяпромышленностьифармацевтическаяотрасль),непредполагающие интроверсии в собственных границах.Сложившиесянеобходимостьобстоятельствазначительногодиктуютповышенияроссийскимпроизводителямэффективностипромышленных20[Давыдова, Яковлева, 2011, с.

19–25] предприятий за счет системной экономии назатратах при соответствии международным стандартам качества выпускаемыхпродуктов и оказываемых услуг. Бережливое производство (БП), как один изподходов к управлению и организации производственных систем [Давыдова,2016; Щетинина, 2015], гарантированно дает такую возможность.Одно из последних масштабных исследований [Производственные системыРоссии, 2012] в области использования производственных систем (ПС) в Россиибыло проведено на 500 предприятиях, последовательно внедряющих различныеконцепции ПС в течение 5 лет.

Результатами исследования стало определениесостава отраслей, занимающихся развитием управления и организации ПС (см.рисунок 1.4).Рисунок 1.4 – Доля компаний по отраслям, участвующих в развитиисовременных систем управления и организации производствомАвторы исследования отмечают, что преимущественно внедрение иразвитие БП закреплено за автомобильной промышленностью (25,7%) имашиностроением (13,2%). Доля предприятий металлургической (10%), пищевой(4%), и строительной в структуре предприятий (4%), внедряющих ПС, будетзависеть от изменений рыночных условий. Большой потенциал доли роста у21предприятий, предоставляющий широкий спектр обслуживающих производств.В 2011 году было проведено исследование использования БП на российскихпредприятиях. Были получены следующие результаты [Беляева, 2011]:47% компаний на сегодняшний момент использую БП;38% компаний внедряли БП, но отказались от дальнейших действий;10% компаний не предоставили данных;5% компаний находятся на стадии закрытия.Из списка опрошенных только восемь компаний остались верны своейпрактике ведения бизнеса по принципам и инструментам БП.

В течение трех летдвумя компаниями были запушены несколько инструментов БП. За времявнедрения у одной компании наблюдается сокращение сроков доставки на 40%, удругой – сокращение времени переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.Четыре компании из восьми находятся на начальной стадии внедрения БП,поэтому данные о результатах отсутствуют. Еще две компании в течение семи летиспользуют БП и смогли добиться следующих результатов [Сафронова, 2012, с.151 – 158]:1.производительность труда ежегодно растет на 20 – 25%;2.время переналадки оборудования уменьшилось на 100%;3.время производственного цикла сократилось на 30%;4.уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100%;5.объемынезавершенногопроизводстваизапасовтоварно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10 – 15%;6.оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10 –7.разработана15%;иподдерживаетсяхорошаясистемамотивацииперсонала;8.участвуют во внедрении БП у своих поставщиков.Авторитетныйисследовательскийцентр«Институткомплексныхстратегических исследований» (ИКСИ) в 2006 и 2008 гг.

проводил исследованиясреди руководителей промышленных предприятий. В опросе участвовали более221000 предприятий различных обрабатывающих отраслей среднего и крупногобизнеса. Согласно опросу наблюдается рост доли предприятий, которыеиспользуют несколько инструментов БП (см. рисунок 1.5) [Сафронова, 2012, с.151 – 158].Рисунок 1.5 – Количество применяемых инструментов БП на российскихпредприятиях [Кононова, 2008]По сравнению с 2006 годом количество применяемых инструментов БП напредприятиях, реализующих три или четыре инструмента в период 2006-2008годов, выросло на 5 %, количество предприятий, реализующих пять или шестьинструментов – на 6 %.На начало исследования в 2006 году 84 % предприятий ограничивалисьвнедрением одного – двух инструментов на своих предприятиях. По сравнению с2008 годом ситуация склонилась к более масштабному использованию БПпосредством включения в систему изменений пяти – шести инструментов.Однако, согласно опросу 2008 года интерес к подходам к организации иуправлению производственными системами, в частности к БП, у среднего икрупного бизнеса в сравнении с опросом 2006 года стал снижаться и имеетследующую тенденцию (см.

рисунок 1.6).Стоит отметить тот факт, что процент российских предприятий, которыевнедряли в 2006 году методы и инструменты БП, сократился на 7% уже к середине2008 года. Таким образом, около трети российских компаний используют опытиностранной БП в составе своей ПС.23Рисунок 1.6 – Состояние производственных систем на российскихпредприятиях за период 2006 – 2008 гг [Кононова, 2008]Вопросами снижения активности в применении БП в российской практикепостроенияПСзадалисьучастникинаучно-практическойконференции«Бережливое производство: увеличение эффективности при минимальныхзатратах».Входевстречиобсуждалисьпрактическиепримерыпримененияинструментов и методов БП в России и за рубежом, практические примерыизменения культуры управления, вовлечения персонала в процесс преобразованийи проблемы, возникающие при внедрении БП на отечественных предприятиях[Абрамкина, 2013, с.

2721–2725].Средиглавныхпричиннеудач примененияБП на отечественныхпредприятиях были озвучены [Сафронова, 2012, с. 151 – 158; Сафронова, 2013, с.120 – 127]:люди (работники, менеджеры) не привыкли говорить о проблемах инеудачах. Отсутствие не просто межфункциональной координации, а открытостии прозрачности информации;боязнь наказания превалирует над сознательностью;«феодальная» закрытость, какотдельныхсотрудников, такиподразделений;нет четкого понимания, какой инструмент действительно необходимовнедрить в первую очередь;отсутствие взаимопонимания внутри менеджмента компании;24отсутствие интереса собственника бизнеса к самому бизнесу.Зачастую собственников бизнеса интересует результат, а не процесс достижения.Следования модным концепциям, не разбираясь в сути вопроса и необходимостинововведений на предприятие;отсутствие производственной культуры;нет четкого разделения обязанностей:устранение последствий, но причин породившие проблемы;нежелание стремиться к лучшему.В рамках одного из исследований был поднят вопрос о причинах отказа отдальнейшей реализации «бережливых технологий».

Среди основных причинисследователи называют следующие факты [Беляева, 2011]:1.не получили быстрого обещанного эффекта;2.не смогли справиться с сопротивлением персонала. Рабочие не смоглипонять личную выгоду от участия в процессе преобразований;3.не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода послевнедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;4.каждый последующий шаг выявлял новые «слабые места»;5.кризис 2008 года способствовал остановке преобразований;6.привычная сложившаяся система управления стала непреодолимымпрепятствием для нововведений;7.руководству не хватило воли для продолжения работы по внедрению.Опираясь на результаты исследований ИКСИ и EquipNet, можно сделатьвывод о недостаточном участии менеджмента [Кондратьев, 2016, с.

96-104]компании в процессе построения ПС по принципам БП, отсутствие необходимыхзнаний и понимания технологии применения, сложности в восприятии цели инеобходимости изменений. Из перечня проблем применения БП выраженныйобъективный характер носят организационные и методические проблемывнедрения и адаптации БП к современным динамичным условиям внешней средына российских промышленных предприятиях.25В 2013 году Зинченко С.П.

[Зинченко, 2013, с. 11–16] представилрезультаты исследования препятствий внедрения ПС в России. Проблемы иограничения, замедляющие темп распространения методов и инструментов БП,автор разделил на внешние факторы и внутренние ограничители. К внешнимфакторам автор отнес отсутствие точной и практически полезной информации осути и применении БП, отсутствие специалистов в области построения ПС,недостаточныйпромышленныхуровеньмеждународнойкапиталов,спорная,кооперацииипротиворечивая,глобализацииразнообразнаятерминология, слабая конкуренция компаний, не применяющих БП.