103964 (Менеджмент организации), страница 9

Модели и методы прогнозирования и принятия решений.

Моделирование играет очень важную роль в принятии решений.

Виды моделей:

1. Физическая - уменьшенная или увеличенная копия какого-либо объекта (чертеж, макет и т.д.).

2. Аналоговая - ведет себя как реальный объект или процесс, но не выглядит как таковой (организационная структура предприятия).

3. Символическая в т. ч. математическая, логическая. Это наиболее дешевые модели. Показатели представляются в виде символов (точка безубыточности).

Причины использования моделей:

упрощение восприятия ситуации;

возможность постановки опытов;

анализ развития будущих событий.

Методы принятия решений:

1. Дерево решений - схематическое представление проблемы принятия решения

2. Теория игр - метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов.

3. Модель оптимального обслуживания - используется для определения оптимального числа каналов обслуживания.

4. Модели линейного программирования - позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов.

5. Платежная матрица - помогает установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей.

Методы прогнозирования:

1. Индукция (от частного к общему) и дедукция (от общего к частному);

2. Метод экстраполяции: как тенденция развивалась в прошлом, так будет развиваться и в будущем (оценка спроса, рынка ЦБ и т.д.)

3. Метод анализа и синтеза - анализ - разложение системы на элементы с изучением свойств каждого из них. Синтез - создание из элементов общей системы (таблица Менделеева).

4. Метод аналогии - как было в прошлый раз, с кем-то другим.

5. Метод теории вероятности - (закон больших чисел - часто повторяющая случайность называется закономерностью).

6. Интуитивный метод.

Понятие риска.

Понятие риска связано с уровнем определенности. Тут 3 варианта: определенность, риск, неопределенность.

Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор.

Результаты решений, принимаемых в условиях риска, не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

7.

Понятие мотивации.

Мотивация - это совокупность определенных сил, подталкивающих человека к деятельности для достижения конкретных целей.

Роль мотивационного процесса в управлении.

Если некая организационная структура прекрасно работает на бумаге, это не значит, что она также хорошо будет и в жизни. Чтобы эффективно двигаться на встречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Главный смысл деятельности менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации, руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Первичные и вторичные потребности.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо.

Первичные потребности являются физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, дыхании, сне и т.д.).

Вторичные потребности являются психологическими (потребность в успехе, уважении, власти и т.д.)

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Содержательные теории мотивации.

Различают 4 теории: Теория Маслоу, теория Альдерфера, теория Мак-Клелланда, теория Герцберга.

Маслоу - расположил потребности в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). На первом низшем уровне - физиологические потребности (потребность в еде, воде, воздухе и т.д.). На втором уровне - потребность в безопасности, уверенности в будущем (защищенность от болезней, боли, страхов и т.д.). На 3-ем уровне - потребность в причастности и поддержке (в общении, дружбе, любви и т.д.). На 4-ом - потребность в уважении (в самоуважении, признании и т.д.). На 5-ом уровне - потребности в самовыражении (реализовать свои потенциальные возможности).

Альдерфер выделяет три группы потребностей: потребности существования, связи, роста. Эти группы схожи с группами Маслоу, но Маслоу считал, что удовлетворение потребностей может происходить в одном направлении - от низшего к высшему, а Альдерфер - что потребности могут удовлетворяться в обе стороны.

Мак-Клелланд считал, что людям присуще 3 потребности: власть, успех, и причастность (хорошее отношение с коллективом и т.д.).

Герцберг - выделил 2 группы факторов:

мотивирующие факторы - признание, продвижение, возможности роста;

факторы здоровья - зарплата, график работы, условия на рабочем месте и т.д.

Процессуальные теории мотивации.

Различают 3 теории: теория ожидания, теория справедливости, концепция партисипативного управления.

Теория ожидания - человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения потребностей. Мотивация эффективна, если люди верят, что их усилия позволят им достичь цели и получить вознаграждение. Мотивация слабеет, если вероятность успеха людьми оценивается как невысокая.

Теория справедливости - основывается на человеческом желании справедливого отношения к себе. Если человек чувствует, что его труд недооценивают, он будет чувствовать неудовлетворенность и уменьшать затрачиваемые усилия.

Концепция партисипативного управления - исходит из того, что человек всегда стремиться участвовать в организационных процессах. Если ему предоставить эту возможность, то он будет работать с большей отдачей. Менеджер должен предоставить персоналу возможность принять решение. Тогда работники будут долее ответственны, лучше использовать свой потенциал.

Понятие и необходимость контроля.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Они необходимы для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль бывает предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль - осуществляется до начала выполнения работ и проводится в трех направлениях:

при подборе персонала (работник должен соответствовать необходимым требованиям);

при разработке материально-технической базы (контролируется качество сырья и материалов);

при решении финансовых вопросов (составляется бюджет предприятия с указанием доходов и расходов).

Текущий контроль - проводится в процессе выполнения работ.

Заключительный - после окончания работ.

Процесс контроля.

Различают следующие этапы:

1. Установление стандартов - конкретных измеримых целей, имеющих временные границы.

2. Сопоставление с ними реальных результатов - тут определяется масштаб допустимых отклонений, только существенное отклонение от заданных стандартов должно вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной.

3. Измерение результатов - самый хлопотный и дорогой этап. Сравнивая результаты с заданными стандартами, менеджер решает, какие действия необходимо принять. Можно ничего не предпринимать, можно устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Виды реализации результатов контроля.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы организация функционировала в соответствие с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что цель достигается, то лучше ничего не предпринимать.

Устранить отклонение - путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных организации, совершенствование функций управления и технологических процессов.

Пересмотреть стандарты - Не все отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться неправильными, потому что они основываются на планах, а планы - всего лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться стандарты.

Негативные последствия контроля и пути их устранения.

Неудачно спроектированные системы контроля могут привести к тому, что люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, а так же выдавать организации неверную информацию.

Что бы избежать проблем, надо:

устанавливать приемлемые стандарты контроля;

устанавливать двухстороннюю связь;

избегать чрезмерного контроля;

задавать жесткие, но достигаемые стандарты.

8.

Понятие и природа группы, формальные и неформальные группы.

Если двое или более людей проводят достаточно много времени вместе, они постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга. Это заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.

Группа - это два или более людей, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на другое.

Формальные группы - созданы по воле руководства для организации производственного процесса.

Неформальные группы - создаются не в поле руководства, но являются мощной силой, которая при определенных условиях может стать доминирующей в организации.

Формальная организация создана по заранее продуманного плана, а неформальная - является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Люди вступают в индивидуальные группы:

чтобы удовлетворить чувства принадлежности;

для получения помощи - спросить совет у коллеги, а не у руководителя.

чтобы получить защиту - сила в единстве;

чтобы получить доступ к неформальному каналу информации - слухам.

Руководитель должен понимать, что неформальные группы взаимодействуют с формальными и влияют на качество выполнения работ, отношение людей к труду.

Виды формальных групп.

Они бывают трех типов: группы руководителей, производственные группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Например, президент компании и старшие вице-президенты.

Производственная группа - состоит из лиц, вместе работающих на одним и тем же заданием.

Комитет - группа в нутрии организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Здесь имеет место групповое принятие решений. Различают: - специальный комитет - это временная группа;

постоянный комитет - перманентно действующая группа;

Комитеты используются, когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, когда необходимо координировать работу разных подразделений, когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Эффективное управление формальными и неформальными группами.

Чтобы неформальная организация помогла формальной в достижении ее целей, нужно:

признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальной группы;

разрешить неформальной группы участвовать в принятии решений.

Эффективность формальной группы зависит от следующих факторов: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, статус и т.д. Эффективной группа будет, если ее размер соответствует ее задачам (она должна быть ≈ 5 человек), в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей и созданию духа коллектива.

9.

Понятия власти, лидерства и влияния.

Власть - возможность влиять на поведение других. Если полномочия - это то, что вы имеете право сделать, то власть - это то, что вы реально можете сделать. Власть возникает, в том случает, если есть зависимость одного человека от другого.

Лидерство - способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Настоящий лидер - это хороший психолог. Всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер.

Влияние - это поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения и т.п. другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми различными - от просьбы шепотом на ухо, до приставления к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Баланс власти.

Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие здания, продвижение по службе и т.д. Но и подчиненные имеют власть над руководителем, потому, что последний зависит от них в таких вопросах, как способность подчиненных выполнять задания, информация о реальном положение дел и т.д. Руководитель должен осторожно использовать свою власть, чтобы подчиненные не захотели продемонстрировать свою. Эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти - достаточный для обеспечение целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

Виды власти.

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть (обращение к юристу).

4. Харизматическая власть (власть примера), когда стремятся походить на лидера.

5. Законная власть - обусловлена нормами общества.

Стиль руководства.

1) Руководство может быть: автократичным или демократичным.

Автократичный руководитель - полагает, что люди не любят трудится и при любой возможности избегают работу; у людей нет честолюбия, они стремятся избежать ответственности. Автократ стремится навязать свою волю исполнителям, не дает им свободы в принятии решений. Если автократ вместо принуждения использует вознаграждение, то называется благословенным автократом, но он сохраняет за собой власть принимать решения и навязывать правила.

Демократичный руководитель - полагает, что труд - процесс естественный, в благоприятных условиях люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней; если люди заинтересованы в достижении организационных целей, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Демократ апеллирует к потребностям более высокого уровня, избегает навязывать свою волю подчиненным.

Существует так же либеральный стиль руководства - подчиненным дается почти полная свобода принимать решения и контролировать собственную работу, участие руководителя минимально.

Автократичное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

2) Руководитель может быть ориентирован на работу (заботится о производительности) или на человека (заботится о человеческих отношениях).