102354 (Системный подход в менеджменте)

Основы менеджмента

1. Системный подход в менеджменте

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги. Алгоритм системного подхода.

1.Постановка проблемы: - Постановка задачи; - Определение объекта исследования; - Формирование целей; - Задание критериев и ограничений

2.Разделение системы и внешней среды : -Определение границ исследования системы;-Первичная структуризация системы;- Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду;-Выделение составных частей среды;

2.Декомпозиция внешних воздействий на элементарные воздействия

3.Разработка математической модели

-Формальное описание;

-Параметризация модели;

-Установление зависимости между параметрами;

-Декомпозиция модели на составные части;

- Уточнение первичной структуры;

-Исследование модели

4. Функции менеджера как организатора

Современному менеджеру должны быть присущи следующие черты: наличие комплекта специальных знаний, высокая компетентность и эрудиция; предприимчивость, инициативность, умение творчески подходить к делу, способность к риску; критический подход к существующему положению дел; открытость для дискуссии, свободная обмена мнениями, гибкость, рациональность мышления и действий, логичность поступков, динамичность поведения, умение общаться с людьми, способность обеспечивать хороший морально-психологический климат в коллективе, творческое сотрудничество, товарищеское взаимодействие; ориентированность на конкуренцию, на свободу выбора и хозяйственного маневра; широкий кругозор, постоянная потребность в получении новых знаний, умение создать условия для развития личностей подчинённых, решать социальные проблемы коллектива.

Долгие годы в РФ господствовал принцип: тише едешь дальше будешь. Сейчас развёртывание рыночных отношений вызвало огромную потребность в деловых людях, предпринимателях и, особенно, в менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить. Нужны руководители способные возглавить переход предприятий и организаций страны на новые хозяйственные условия, использовать возможности плюрализма собственности в различных её сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск. Менеджер должен быть предприимчивым человеком способным добиваться конкретных экономических и социальных целей, благодаря нахождению и реализации нестандартных решений, связанных с немалым хозяйственным риском. Менеджеру необходимы следующие качества: новаторство и оригинальность в достижении целей, деловитость и практичность, смелость и изобретательность, нацеленность на максимально эффективное использование всех имеющихся возможностей. Менеджер должен обладать напористостью, агрессивностью в положительном смысле, целеустремлённостью. Он должен уметь организовывать и планировать производство и реализацию продукции. Принимать правильные нестандартные управленческие решения. Руководить коллективом на уровне современных требований (быть лидером). Общаться с людьми. Побуждать работников к творческой деятельности, рациональности, отмечать и оценивать их достижения. Находить выход из конфликтных ситуаций. Быть предельно объективным, независимо от своих симпатий. Подбирать, отбирать и обучать работников. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию. Вести деловые переговоры.

Менеджер - руководитель, управл, занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш, способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта; умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз конъюнкт е!с. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение, информированность, умение исп ресурсы и инф.

5. Лидерство и руководство в организации

Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели.

Лидеры: ведущие; ведомые. Черты лидеров:

Интеллектуальные способности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность, оригинальность) Личные черты - гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость, самостоятельность, властность. Приобретенные умения - понимание назначения организации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать, разобраться в людях. Лидерство это процесс внутренней, социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий. Модели лидерства:

1. Блэйк и Мутон применили управленческую решетку, они обнаружили, что самым эффективным "лидером команды " будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.

Модель Фидлера рассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы; - структура задачи и должностные полномочия

В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелости исполнителей.

4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стиль ориентированный на реальность.

Стиль руководства - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющая заставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно. Форма отношений между руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающей среды. Стили управления:

-директивный (авторитетный) стиль-воздействие посредством приказов. Догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле;

-либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и их последствия;

-демократический - расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль, поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для него методами воздействия на личность.

6. Процесс подготовки принятия и реализации управленческих решений

Процесс рационального решения проблем состоит из:

Диагностики проблемы - можно рассматривать как ситуацию с недостигнутыми целями, или как потенциальную возможность. Первая фаза-осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо отобрать только релевантную информацию. ( восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы) Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Влияющие на ранжирование факторы : последствия, воздействие на орг-цию, срочность проблемы, степень использования способностей руководителя, внимание к проблеме, жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений- некоторые общие ограничения- это неадекватность средств. Существенным ограничителем является сужение полномочий. Критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив

Оценка альтернатив относительно заданных критериев. Важно, чтобы ценность всех альтернатив была выражена в одной и той же форме (прибыль). Важным является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Выбор альтернативы - эмпирически, эксперимент, исследования и анализ Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают. (организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).

7. Виды и методы контроля на предприятии. Организация процесса контроля на предприятии

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий.

Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение -способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь. Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг -совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы.

8. Конфликты в трудовом коллективе: понятие, роль и способы разрешения

Основными причинами К. являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией долженначать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию. Существует четыре основных типа К.: Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать. Стили разрешения конфликтов: Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции.

Анализ фактических причин конфликта: Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич. стили решения проблемы.

9. Управление инновационной деятельностью на предприятии

Инновация - любое изменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукции фирмы, и организации технологии производства, и т. д. И - это внедрение научно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельности фирмы. В любом случае в рын. эк-ке инновации являются необходимым условием для выживания в долгосрочной перспективе. Инновац. деят-ть дает возможность получать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышенным риском. Могут быть различные мотивы инновационной деятельности фирмы: 1) желание менеджеров или специалистов фирмы или отдельных сторонников, предлагающие этой фирме свои идеи; 2) улучшить положение фирмы на рынке, решить проблемы; 3) благоприятные ситуации, возникшие в связи с особенной экономической политикой государства, направленной на стимулирование инноваций. Инновации требуют от фирмы значительных затрат на исследования, подготовку и содержание квалифицированного персонала, приобретение оборудования и т.д. Но затраты эти далеко не всегда быстро окупаются (1 успех через 5-6 случаев медленного получения желаемого результата), поэтому необходимы особые усилия и достаточно продуманный подход. Далеко не всякая фирма может позволить себе любые инновации. Кроме того, инновации часто связаны с психологическими особенностями работников организации: при сотрудниках-консерваторах внедрять инновации крайне трудно, т.к. эти люди сопротивляются любым новшествам. Т.о. менеджерам-инициаторам инноваций придется столкнуться с массой конфликтов, которые надо уметь эффективно разрешать. Инновации требуют разъяснений, развития творческих способностей, иначе инновация обречена на неудачу. В этом и заключается риск в привлечении инноваций