181899 (Управління системою контролінгу на підприємстві), страница 2

1.3 Механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві

Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів впровадження контроллинга є поетапна зміна інформаційних потоків підприємства, що управляють. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення [18,c.56].

Тут умовно можна виділити чотири етапи рис.1.1: целеполагание; впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; впровадження процедур планування; впровадження процедур і механізмів контролю.

Перший етап - целеполагание. На даній стадії визначаються цілі впровадження контроллинга на підприємстві. Представлений можливий перелік цілей.

Збільшення конкурентоспроможності підприємства. В даний час ефективні системи обліку, аналізу і планування є найважливішим чинником досягнення успіху, що підтверджується об'ємами продажів найбільших світових постачальників рішень в цій області (продукти Oracle, R3 і так далі). Впровадження подібних систем разом з відладженими механізмами постачання і транспортування збільшує прибутковість як окремих корпорацій, так і цілих галузей економіки.

Скорочення часу, необхідного керівництву для ухвалення обгрунтованих тактичних і стратегічних рішень.

Підвищення якості ухвалюваних рішень.

Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.

Вироблення обгрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців.

Зниження рівня трансакционных витрат.

Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.

Виділення будь-яких видів витрат по підприємству.

Спрощення взаємодії підрозділів підприємства.

Залежно від цілей вибирається набір інструментів, які упроваджуватимуться, і визначаються терміни впровадження [20,c.57].

На другому етапі - впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - вирішуються наступні завдання:

• своєчасного отримання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства (у зручному форматі);

• поліпшення взаємодії між підрозділами;

• скорочення часу ухвалення управлінських рішень зважаючи на зменшення невизначеності;

• поліпшення мотивації співробітників;

• збільшення вироблення;

• зниження трудомісткості операцій;

• зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;

• оптимізації використання виробничих потужностей;

• оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства [20,c.57].

З цією метою складається структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні інформаційні потоки, а також бази даних, що існують усередині підрозділів, що виходять з підрозділів («як є»). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності («як треба»). Зокрема встановлюються:

• користувачі різної інформації;

• періодичність і формат вхідних інформаційних потоків підрозділів. Повинен виконуватися принцип зменшення кількості інформації, що надається, з рухом вгору по ієрархічних сходах;

• періодичність і формат інформаційних потоків, що виходять.

Складаються необхідні облікові форми для використання усередині підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:

• зміна регістрів обліку повинна бути викликане подіями, що відбулися;

• всі істотні зміни, події, на підприємстві повинні бути відбиті;

• всі зміни повинні бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.

На третьому етапі - впровадження процедур планування - виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування [19,58-59].

Можлива структура системи планів підприємства.

1. Цільові плани:

• матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;

• вартісні цілі - фінансовий результат, вимоги по ліквідності, левериджу, обороту і т.п.;

• соціальні цілі - по відношенню до інвесторів, партнерів, персоналу, громадськості.

2. Стратегічні плани:

• стратегічні плани полів бізнесу і функціональні і регіональні стратегії;

• план вдосконалення організаційної структури і правової форми підприємства;

• план вдосконалення структури управління.

3. Оперативні плани:

• асортиментно-продуктовий план (у вартісному і натуральному виразі);

• плани по підрозділах (збут, виробництво, матеріально-технічне постачання, транспортно-складське господарство, НІОКР, персонал, основні засоби і так далі);

• планові проекти.

4. Загальний план результата/финансовый план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

5. Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів) [18,c.60].

Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На четвертому етапі - впровадження процедур і механізмів контролю - вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контроллинг як основна ланка в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату в компанії. У статті зроблена спроба класифікувати інструментарій контроллинга по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контроллинга необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження, необхідність отримуваної інформації і відповідність отримуваній моделі підприємства дійсності. Розроблена покрокова методика впровадження контроллинга дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів [20,c.61].

РОЗДІЛ 2 АНАЛІТІЧНА ОЦІНКА ПІДХОДУ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРІЄМСТВІ

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ «Транспортник»

В даний час ВАТ «Транспортник» - єдиний в Україні виробник двигунів, стартерів і генераторів для автомобілів, тракторів і мотоциклів, електричних вентиляторів системи охолоджування двигунів автомобілів, магнето для тракторних пускових двигунів. Система Управління Якістю заводу сертифікована на відповідність DIN EN ISO 9002:94 (Сертифікат Lloyd Cetrification GMBH номер QS-2478 HH).

ВАТ «Транспортник» заснований в 2002 році. Але свою біографію він почав в 1930 році, коли був заснований Херсонський завод електромашинобудування на базі майстерень по ремонту електроустаткування тракторів.

РЕКВІЗИТИ

ВАТ «Транспортник»

Місто Херсон, Херсонська область, Україна

Адреса 73000, просп. Ушакова, 57

Керівник Кишта С.П.

Організаційна структура управління ВАТ “Транспортник”

Головн. бухгалтер

Відділ бух.обліку

Менеджер (управляючий підприємством)

Обслуговуючий персонал

Управляючий складом

Торгові агенти

Шофери, експедитори

Робітники складу

Рис.2.1 Організаційна структура управління ВАТ “Транспортник”

Проаналізуємо раціональність структури досліджуваного підприємства. ВАТ “Транспортник” має 5-рівневу ієрархічну градацію, ланки якої умовно назвемо так: власники (збори акціонерів), керівництво підприємства, менеджери середньої ланки, начальник відділу, співробітник.

У випадку, якщо б підприємство мало лінійно чи лінійно-функціональну структурну схему проходження інформації мала б наступний вид: співробітник; - начальник відділу; - менеджери середньої ланки; - керівництво компанії.

Опис технічного процесу виробництва продукції на ВАТ «Транспортник»:

• Зварювальне виробництво – точечна, рельєфна, автоматична, аргонодугове зварювання електродом що не топиться, з ступінню механізації 80-90%.

• Механічнообробне виробництво – токарне, фрезерне, зубообробні, шліфувальні та другі операції. Виробництво спеціалізується на виготовленні базових (валів, кришок, корпусів, втулок і т.д.) та других допоміжних деталей. Рівень автоматизації при обробці допоміжних деталей складає 90-95%.

• Обмотувально-ізолююче виробництво – намотка, бандажировка, сушка, ізоляція. Обмотки – більшість виробів масового виробництва виготовлюються на полу автоматичних або поточно-механічних лініях з рівнем автоматизації вище 80%.

Таблиця 2.1 Початкових даних для складання річного плану за собівартістю продукції

1. Очікуваний випуск двигунів в поточному році
Всього	1160
в т.ч.
СМД 17Н	250
СМД 18Н	490
СМД 21	420
2. Звітні дані про випуск двигунів в 1 кварталі
поточного року	20
Всього, в % до п.1
В т.ч. %	20
СМД 17Н	40
СМД 18Н	40
СМД 21
3. Звітні дані про випуск двигунів в 2 кварталі поточного року
Всього, в % до п.1	24
В т.ч. %
СМД 17Н	25
СМД 18Н	45
СМД 21	30
Продовження таб. 2.1
4. Звітні дані про випуск двигунів в 3 кварталі поточного року
Всього, в % до п.1	28
В т.ч. %
СМД 17Н	5
СМД 18Н	45
СМД 21	50
5. Випуск двигунів в планованому періоді
Всього, в % до п.1	110
В т.ч. %
СМД 17Н	15
СМД 18Н	45
СМД 21	40
6. Ціна за одиницю продукції, грн.
СМД 17Н	1320
СМД 18Н	1280
СМД 21	1740
7.Питома трудомісткість виробів %
СМД 17Н	15
СМД 18Н	42
СМД 21	43

Таблиця 2.2 Дані про структуру повної собівартості продукції в поточному періоді %

№	Показник	Значення показника
		У 1-3 кв. поточного року			За планом на 4 кв. поточного року
		СМД 17Н	СМД 18Н	СМД 21	СМД 17Н	СМД 18Н	СМД 21
1	Сировина і основні матеріали	24	30,5	24	24	30,5	22
2	Купувальні і комплектуючі напівфабрикати	8	8	11	8	8	11
3	Паливо і енергія на технологічні цілі	4	3	5	4	3	5
4	Поворотні відходи	5	4	5	5	4	5
5	Основна заробітна плата	15	14	16	15	14	16
6	Додаткова заробітна плата	1,5	1,4	1,6	1,5	1,4	1,6
7	Відрахування на соц. страхування	6,2	5,8	6,6	6,2	5,8	6,6
8	Відшкодування зносу спецінструментів і пристроїв цільового призначення	4,3	3,8	4,8	4,3	3,8	4,8
9	РСЭО	10	9	12	10	9	12
10	ОПР	14	12	10	14	12	10
11	ОХРИ	8	8	8	8	8	8
12	Втрати від браку	2	1,5	1	2	1,5	1
13	Інші виробничі витрати	2,5	4	3	1,4	4	3
14	Позавиробничі витрати	5,5	3	4	5,6	3	4
15	Повна собівартість	100	100	100	100	100	100
16	Рентабельність виробу	22	26	28	24	26	29

2.2 Планування собівартості продукції за системою «Контролінг»