160345 (Бюджетирование, бюджет и контроль затрат), страница 2

Сформировать бюджет продаж можно на основе: 1.статистического прогноза; 2.экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании. Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок. Возможная форма бюджета продаж приведена в таблице ( первая таблица приложения Г).

2. Бюджет коммерческих расходов (БКР). В этом бюджете детализируется предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др. Возможная форма БКР приведена в таблице (вторая таблица в приложении Г).

3. Бюджет производства. Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Этот бюджет составляется, как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в (нат. ед.) = изделия, которые мы продадим в плановом году (Бюджет продаж) + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - запас готовой продукции на начало периода. Возможная форма бюджета производства приведена в таблице (Приложение Д).

4. Бюджет закупки (использования материалов). Плановые потребности закупки материалов и их использование могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах. При планировании необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода. (определяется руководством). Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать: запасы и материала на начало периода и потребность материалов для выполнения производственного бюджета. Необходимый объем закупки материалов = количество материала, которое нам потребуется в плановом году + количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года - количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года. Или количество материалов необходимых для планового производства = материалы необходимы для производства – материалы на начало периода. Таблица затрат материалов, необходимых для производства объема готовой продукции приведен в таблице (первая таблица в приложении Д). Бюджет прямых материальных затрат приведен в таблице (вторая таблица в приложении Д) для того что бы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Бюджет закупки материалов в натуральном и стоимостном выражении приведен в таблице (первая таблица приложения Ж).

5. Бюджет трудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении приведен в таблице (вторая таблица приложения Ж).

6. Бюджет накладных расходов (Приложение И). Составлению данного бюджет предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец года. В свою очередь себестоимость продукции произведенной за планируемый период = Затраты основных материалов в планируемом периоде + затраты труда основных рабочих в планируемом периоде = накладные расходы за планируемый период. С помощью рассчитанных показателей можно сформировать Бюджет себестоимости реализованной продукции (первая таблица в приложении К).

8. Бюджет общих и административных расходов ( вторая таблица в приложении К). Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затртаы. Составление операционного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков (Приложение Л) на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов и др.

2.3.2 Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план. В котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде. Этот бюджет включает: 1. Бюджет капитальных расходов. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы; определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.

2. Бюджет денежных средств (БДС) составляется после того, как составлены все вышеперечисленные бюджеты. При создании этого бюджета информация из прогноза прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Что бы составить БДС, необходимо детализировать бюджет продаж по месяцам. Сначала составляется таблица ожидаемых поступлений денежных средств (первая таблица в приложение М). Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности ( вторая таблица в приложении М). После этого все бюджеты объединяются в БДС (Приложение Н). Последним шагом формирования финансового бюджета является составление проектного (прогнозируемого) баланса предприятия, который составляется на конец планируемого периода и строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используются данные, содержащиеся в плане прибылей и убытков и БДС в соответствии с формулой: сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления ( из плана прибылей и убытков) + поступления (из БДС) – выплата (из БДС). Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + стоимость отгруженной. Но не оплаченной продукции – поступление денежных средств за ранее отгруженную продукцию. Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период- Выплаты по счетам за период. В итоге составляется прогнозируемый баланс предприятия (Приложение П).

2.4 Контроль и анализ деятельности предприятия

Нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие.

Статистический бюджет (Приложение Р) - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. все доходы и расходы в этом бюджете планируются исходя только из уровня реализации. Статистические бюджеты разрабатываются исходя из одного объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объема продаж, а постоянные – общей суммой.

Гибкий бюджет – бюджет, в котором предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого варианта определена соответствующая сумма затрат. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. Перемножая затраты на единицу реализованной продукции на фактический достигнутый объем реализации получают корректировку для гибкого бюджета. Т.к. постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной, как для статистического, так и для гибкого бюджетов.

После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Можно провести пофакторный анализ прибыли.

1)Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статистическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения (Приложение Р).

2) Выявляется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного. Возможны 2 причины: а) изменение в объеме реализации. б) изменение общей суммы затрат. Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели 2х бюджетов – гибкого и статистического (Приложение С ).

Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации = (количество реализованной продукции по гибкому бюджету – Количество реализованной продукции по статистическому бюджету)* запланированная величина маржинального дохода.

3) Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов). Отклонения по цене приобретенных ресурсов = разница между фактической и стандартной ценой приобретения ресурсов* фактический объем использованных ресурсов.

4) Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного. Отклонения по производительности = (Фактический объем использованных ресурсов – Планируемый объем использованных ресурсов)* стандартная цена на ресурсы.

Процесс бюджетирования на предприятии показан на конкретном примере решения задачи (Приложение Т). Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.

3. Основные проблемы и трудности возникающие при постановке системы бюджетирования

Постановка системы бюджетного управления – процесс довольно трудоемкий. Желание сэкономить на трудозатратах приводит к пустой трате времени. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой перестройку не только системы управления в компании, но и изменение способа мышления сотрудников! Достаточно сказать, что одной из целей бюджетирования является повышение «прозрачности» деятельности компании. Очевидно, что далеко не каждый сотрудник компании захочет работать в «аквариуме», где за ним пристально наблюдают руководящие лица. Так же сказывается недостаток соответствующих знаний у персонала. Например в 2004 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества. На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества. Проблем и трудностей при постановке бюджетирования избежать не удастся. Работа эта отнимет немало времени и сил, причем оценить эффект от внедрения будет очень сложно. Действительно, если проект развития по постановке бюджетирования сравнивать с проектом развития по созданию нового филиала, то в последнем намного проще оценить влияние на прибыль и эффективность работы компании. И все же, несмотря на то, что оценить выгоды от внедрения системы бюджетного управления очень сложно, практика показывает, что игра стоит свеч. Компании, успешно использующие бюджетирование, вряд ли жалеют о трудозатратах на ее внедрение.

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

1)Создания системы бюджетирования

2)Ее последующей эксплуатации, в т.ч.: а) при разработке бюджетов; б)при контроле исполнения бюджетов; в)при анализе выявленных отклонений; г)при мотивации исполнения бюджетов;

1)Ошибки при создании системы бюджетирования.

1. Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы.

2.Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания.

3.Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе.

4.Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании.

5.Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.

6.Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов.

7.Не правильно выбираются объекты бюджетирования .

8.Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета

9. Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах.

10. Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов.

11. Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей

2. Ошибки при эксплуатации бюджетирования