104980 (Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "104980"
Текст 2 страницы из документа "104980"
Таблица 1.2 – Динамика показателей кадрового менеджмента
| Наименование показателя | Годы | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| Среднесписочная численность, чел. | 154 | 174 | 187 | 236 | 252 |
| Коэффициент оборота по увольнению | 125% | 94% | 68% | 75% | 132% |
| Текучесть персонала | 108% | 85% | 59% | 61% | 116% |
| Затраты на обучение персонала, % от ФОТ | 0.03% | 0.05% | 0.08% | 0.07% | 0.01% |
Следует отметить, что высокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностью бизнеса фирмы "Аква-Дон": в летние месяцы на предприятие традиционно принимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблема стабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чем свидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучесть определяют как своеобразное "голосование ногами" – увольняясь, сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотра кадровой политики.
Важную информацию для анализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. В частности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок 1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия – люди зрелого (свыше 40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует о необходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опыта последующим поколениям.
Рисунок 1.2 – Возрастной состав персонала
Итак, мы проанализировали показатели деятельности службы персонала в фирме "Аква-Дон", которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом. Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любое предприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а в контексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. И эффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит от того, насколько она учитывает, "откликается" на требования окружающей среды.
Попробуем раскрыть основные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон" с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – Внутренние факторы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Стабильность и известность предприятия в регионе | 1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов |
| 2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии | 2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы – более 100% в год) |
| 3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий | 3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей численности персонала |
| 4. Комфортные условия труда для сотрудников | 4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями |
| 5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе – кадровыми ресурсами) | 5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города) |
Таблица 1.4 – Внешние факторы
| Возможности | Угрозы |
| 1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости | 1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4] |
| 2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя | 2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом |
| 3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания | 3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности |
| — | 4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы |
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
| Влияние возможностей Вероятность использования возможностей | Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) |
| Высокая (В) | ВС | ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия | ВМ |
| Средняя (С) | СС Административ-ный ресурс | СУ | СМ |
| Низкая (Н) | НС | НУ Лояльность населения к торговым маркам | НМ |
Таблица 1.6 – Анализ внешних угроз
| Последствия угроз Вероятность реализации угроз | Разрушительные (Р) | Тяжёлые (Т) | Лёгкие (Л) |
| Высокая (В) | ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения | ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда | ВЛ |
| Средняя (С) | СР Усиление миграционных процессов | СТ Дефицит квалифицированных специалистов | СЛ |
| Низкая (Н) | НР | НТ | НЛ |
Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей 1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.
Далее сопоставим внешние и внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 – Приложение Б).
Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим из результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории вопроса.
2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системы управления персоналом
Анализ системы управления персоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственной деятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояния дел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналом уделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровом менеджменте в частности [см., например, 8; 9].
В связи с анализом системы управления персоналом возникает задача определения критериев, по которым производится оценка ее эффективности. Подчернём, что речь идёт не только (или не столько) о функциях службы персонала как одного из структурных подразделений компании, сколько о функции управления персоналом на предприятии как таковой.
Один из возможных подходов к оценке кадрового менеджмента представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Оценка кадровых процессов
Направления деятельности | Параметры диагностики |
| 1. Планирование трудовых ресурсов | Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
| 2. Набор персонала | Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. Отбор персонала | Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4. Разработка системы стимулирования | Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
| 5. Адаптация персонала | Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации |
| 6. Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) |
| 7. Оценка трудовой деятельности | Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
| 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение | Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры |
| 9. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия | Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации |
Источник: "Управление персоналом" под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина [см.9]
