104980 (616042), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Если попытаться свести разнообразные концепции управления персоналом воедино, то получится, что кадровая политика любого предприятия в идеале заключает в себе четыре укрупнённых процесса:

1. Управление численностью, которое включает в себя планирование потребности в персонале и организационный дизайн;

2. Управление затратами на персонал, в том числе затратами на подбор и обучение, разработка эффективных схем стимулирования и социальных программ;

3. Управление компетенциями, которое проявляется в организации отбора, адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации персонала, формировании кадрового резерва и планировании карьеры;

4. Управление коммуникациями и организационной культурой.

При этом в оценке кадровых процессов большинство исследователей рекомендует сочетать как количественные показатели (текучесть, производительность труда и прочие), так и качественные (удовлетворенность персонала работой в компании, качество отбора и обучения и другие). Набор этих показателей и их удельный вес (значимость) в каждом конкретном случае может существенно варьироваться в зависимости от таких факторов, как:

• отрасль,

• вид деятельности,

• масштаб предприятия,

• стадия жизненного цикла,

• технические возможности,

• особенности организационной культуры и другие.

Значительную роль в ходе анализа системы кадрового менеджмента играет определение устойчивых взаимосвязей между отдельными показателями. Это позволяет рассматривать существующие проблемы в системе, со всех сторон, что, в свою очередь, приводит к принятию наиболее эффективных решений.

2.2 Определение взаимосвязей кадровых показателей

Сущностным свойством системы управления персоналом (как и любой системы) является тесная взаимосвязь всех входящих в нее элементов. Выявление и понимание подобной взаимосвязи влечет за собой необходимость комплексного подхода к воздействию на любое из направлений кадровой работы. Практика управления персоналом доказала: стоит изменить одну из подсистем управления персоналом – и эти изменения обязательно отразятся в других.

К примеру, организация, обучающая своих сотрудников, должна позаботиться об их дальнейшем удержании – за счет планирования карьеры, изменения мотивационных схем и т.п. В противном случае компания неизбежно понесет как прямые убытки (отсутствие возврата на инвестиции в обучение), так и косвенные (обученные сотрудники усилят кадровый состав любой конкурирующей компании).

И наоборот: отлаженные процессы найма, адаптации, обучения, мотивации персонала взаимно усиливают друг друга, формируя эффективную организационную культуру, способствующую достижению целей организации.

Возвращаясь к результатам анализа системы управления персоналом в фирме "Аква-Дон", изложенным в главе 1, отметим взаимосвязь показателей текучести персонала и затрат на обучение.

На рисунке 2.1 на странице 20 представлен графический анализ статистических данных за пять лет, который отчетливо демонстрирует обратную зависимость текучести от инвестиций в обучение.

Данная зависимость не является секретом ни для ученых-теоретиков, ни для специалистов-практиков. Так, В.Р.Веснин подчеркивает, что обучение и развитие персонала "имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата" [1, с.420].

Дж.Коул называет высокую текучесть в числе индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения обучения. [3, с.264]

Рисунок 2.1 – Текучесть персонала как функция инвестиций в обучение

Исследуем установленную взаимосвязь с помощью линейной регрессии и корреляции:

Таблица 2.2 – Статистические параметры регрессии

ВЫВОД ИТОГОВ
Регрессионная статистика
Множественный R	0.993462636
R-квадрат	0.986968009
Нормированный R-квадрат	0.980452014
Стандартная ошибка	0.037016822
Наблюдения	4

Таким образом, величина R², представляющая собой долю изменчивости значений текучести персонала, объясняемую изменениями величины затрат на обучение, равна 98,6%.

Множественный R=0,9934 в соответствии со шкалой Чеддока означает, что установленная по уравнению регрессии связь между текучестью персонала и инвестициями в обучение весьма высока.

3. Предложения по совершенствованию кадрового менеджмента фирмы "Аква-дон"

Любой анализ представляет собой сопоставление исследуемого явления в том виде, как оно есть в данных условиях пространства и времени, с эталоном, воплощающим это явление в идеальном виде – как должно быть. В 1-й главе мы рассмотрели кадровые процессы в фирме "Аква-Дон", выраженные в ключевых показателях деятельности службы персонала. Краткий теоретический очерк, представленный во 2-й главе, обозначил некую норму кадрового менеджмента. Сравнив направления кадровой политики фирмы "Аква-Дон" с общепринятыми, сопоставив имеющиеся статистические данные предприятия с аналогичными показателями других компаний, легко установить "зазоры" между ними. Это и есть главные зоны для развития, требующие пристального внимания со стороны руководства предприятия. Основываясь на проведенной аналитической работе, перечислим основные первоочередные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон":

1. Разработка долгосрочной стратегии в области работы с персоналом;

2. Укрепление позитивного имиджа предприятия на рынке труда;

3. Изменение кадровой политики в сфере найма персонала, ориентация на омоложение кадрового состава предприятия;

4. Разработка и внедрение системы внутрифирменного обучения и развития персонала;

5. Регулярный мониторинг организационного климата организации.

К этому списку можно добавить соответствующее изменение схем мотивации и социального пакета, а также пересмотр системы подбора, адаптации персонала.

Раскроем подробнее каждый из вышеуказанных тезисов.

3.1 Разработка долгосрочной стратегии

Необходимость разработки стратегии компании в области работы с персоналом является базисом, отправной точкой для всех последующих изменений.

Немаловажным моментом является фиксация кадровой стратегии в виде миссии компании в сфере работы с персоналом, долгосрочных планов, корпоративного кодекса или других документов.

Примечательный факт: по данным исследований компании PricewaterhouseCoopers, прибыль компаний с четкой и документированной стратегией работы с персоналом на 35% выше, чем в организациях, где такая стратегия отсутствует.

Это закономерно, так как подобные документы позволяют:

• руководству компании – транслировать сверху вниз цели и задачи, принципы и методы кадровой работы, ценности организационной культуры, не упускать из вида дальние цели при осуществлении оперативного управления;

• работникам – осознать свою роль в общей деятельности предприятия, планировать деловую карьеру в рамках данной компании, сверять свое трудовое поведение с принятыми в ней нормами и стандартами;

• сотрудникам службы персонала – планировать работу подразделения (см.рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Планирование деятельности службы персонала

До 2008 года включительно в фирме "Аква-Дон" разрабатывались планы работы преимущественно на один год. В связи с повышением экономической стабильности в России в последние несколько лет необходимо постепенно увеличивать "горизонт планирования" до 3-5 лет.

Эффективным способом реализации данного предложения является, например, организация стратегического совещания с участием руководителей всех уровней – от генерального директора предприятия до сменных мастеров производственного цеха (возможно также привлечение ключевых специалистов). Подобная стратегическая сессия занимает, как правило, 2-3 дня и проводится как собственными силами, так и с участием приглашенных консультантов.

Целесообразно также вовлечение рядовых сотрудников в процесс формирования кадровой стратегии. Этого можно достичь с помощью проведения специальных опросов персонала, анкетирования, а также личных бесед с представителями различных структурных подразделений.

Особо отметим, что документы, ставшие результатом всех перечисленных мероприятий по разработке долгосрочной стратегии предприятия в области работы с персоналом, должны быть открыты и доступны для каждого сотрудника.

С этой целью положения кадровой политики необходимо задействовать все существующие каналы коммуникаций – локальная корпоративная сеть (интранет), доски объявлений в помещениях производственных цехов и складов. Новых сотрудников обязательно нужно знакомить с этими документами при приеме на работу.

3.2 Укрепление позитивного имиджа

Прежде всего отметим, что укрепление позитивного имиджа компании как работодателя является межфункциональной задачей, т.к. затрагивает сферу ответственности не только кадровой службы, но и отдела маркетинга.

В этой связи стоит упомянуть об одной модной ныне тенденции – формировании и продвижении так называемого "HR-брэнда" (от англ. "human resources" – человеческие ресурсы). Целью этого инструмента, пришедшего в кадровый менеджмент из сферы маркетинга, является повышение узнаваемости и популярности компании-работодателя на рынке труда. В долгосрочной перспективе HR-брэнд гарантирует снижение расходов на персонал, обеспечивает постоянный приток квалифицированных сотрудников и их заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

Задачу укрепления позитивного имиджа предприятия целесообразно поручить специально созданной рабочей группе, включающей в себя специалистов службы персонала, маркетологов и специалиста по связям с общественностью (в 2006 году данная штатная единица была введена в структуру отдела потребительского маркетинга).

Комплекс действий по продвижению имиджа компании может включать в себя такие мероприятия, как, например, учреждение именнóй стипендии для талантливых учащихся технических ВУЗов; организация Ярмарок вакансий в центрах занятости Ростова-на-Дону и области и другие.

3.3 Изменение политики в сфере найма персонала

Основная цель изменений в области найма персонала заключается в подготовке внешнего кадрового резерва из числа молодежи. Тот факт, что 31% сотрудников предприятия перешагнули 40-летний рубеж, должен стать сигналом для незамедлительных действий с целью омоложения кадрового состава. Задача службы персонала – обеспечить преемственность поколений, возможность передачи опыта от высококвалифицированных сотрудников начинающим специалистам.

Стоит отметить, что в фирме "Аква-Дон" уже реализуется ряд мероприятий, направленных на привлечение молодёжи. Так, например, на предприятии периодически проводятся экскурсии для школьников и студентов, во время которых гостям предлагают ознакомиться с процессом производства, рассказывают об условиях и преимуществах работы в компании, устраивают дегустацию продукции.

Кроме этого, одним из способов привлечения молодежи на предприятие может стать более активная работа со средними и высшими профессиональными учебными заведениями. Сотрудникам компании необходимо постоянно участвовать в проводимых этими учебными заведениями Днях карьеры, Ярмарках вакансий. Можно также устраивать на предприятии Дни открытых дверей для студентов и учащихся этих заведений с участием представителей менеджмента компании.

Другой способ состоит в заключении договоров о партнерстве с несколькими высшими учебными заведениями региона, которые готовят инженерно-технических специалистов (конструкторов, механиков, технологов, химиков), и предоставлении студентам ВУЗов-партнеров возможности прохождения производственной практики на базе предприятия.

Эта форма сотрудничества выгодна всем трём участвующим в ней сторонам: ВУЗ получает в качестве партнера современное высокотехнологичное предприятие; предприятие может присмотреться к молодому специалисту в процессе практики и пригласить его на работу после окончания обучения; у молодого специалиста появляется шанс закрепить полученные знания под руководством опытных специалистов-практиков и найти подходящее место работы.

Кроме того, можно активно использовать творческий потенциал студенчества для решения насущных производственных задач предприятия. Например, предприятие время от времени выводит на рынок новые виды продукции. В этой связи можно, например, объявить конкурс на лучшее название для нового продукта. Соответственно, победители подобного конкурса могут зачисляться в кадровый резерв компании.

3.4 Разработка системы обучения

Эта задача является одной из ключевых, так как ее успешное решение во многом способно "нейтрализовать" негативное влияние как внутренних проблем, так и внешних угроз. Остановимся на ней подробнее.

До настоящего времени обучение персонала в компании "Аква-Дон" носило большей частью нерегулярный и бессистемный характер. Служба персонала выполняла аргументированные оперативные запросы руководителей структурных подразделений на обучение того или иного сотрудника. Что же касается планирования обучения хотя бы в пределах одного календарного года, то оно фактически отсутствовало. Для сотрудников непроизводственных структурных подразделений (например, бухгалтера, юрисконсульт) предусматривались внешние обучающие программы. Повышение квалификации рабочих производственного цеха фактически зависело от их личной инициативы и мотивации.

Характеристики

Список файлов курсовой работы