Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. ВЛАСТЬ

1.1 Влияние и власть

1.2Формы власти и влияния

Глава 2. ХАРИЗМА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АРХЕТИПЫ.

2.1 Влияние с помощью харизмы

2.2 Лидерство в практике российского менеджмента

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Одним из самых весомых слагаемых успешности предприятия, в независимости от того, будь то небольшая частная фирма или гигантский машиностроительный завод, является эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов: руководитель – подчинённый, а её эффективность зависит от характера их взаимодействия. Здесь и далее речь пойдёт о профессиональных управленцах, получающих за свои услуги денежное вознаграждение от собственников уставного капитала. Однако, рассматриваемые в данной работе идеи не исключают возможности совмещения прав собственности и прав управления в одном лице. Более того, как будет рассмотрено ниже, в некоторых случаях предоставление менеджменту небольшой доли в бизнесе стимулирует руководителей, и как следствие, повышает эффективность управления предприятием.¹

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем понимать систему, обладающую двумя свойствами:

• максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем,

• эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей сходны. Действительно, и генеральный директор и начальник отдела выполняют две основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Степень эффективности, принимаемых руководителем решений зависит от его компетенции и опыта, всестороннего информационного обеспечения, а так же высокой личной мотивации принятия наиболее эффективных для предприятия решений.

Будем считать, что руководитель, поставленный управлять предприятием, обладает необходимыми знаниями и руководящими навыками. Это, своего рода, необходимое, но не достаточное условие принятия наиболее эффективных управленческих решений. Топ-менеджер должен обладать также всей полнотой актуальной, детальной информации относительно всех аспектов решаемой задачи. Но это не значит, что руководитель должен лично пытаться объять необъятное и досконально изучать все тонкости, на это может уйти много времени, а оно у топ-менеджеров чрезвычайно дорогое. Но даже если управленец досконально разбирается во всех мелочах, он всего лишь человек и не застрахован от ошибок, субъективности мышления и консервативности идей и подходов. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями некоторых подзадач в рамках общей стратегии в пределах своей компетенции. Назовём этот управленческий феномен – «партнёрством». При этом, предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении этих подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, топ-менеджер решает сразу несколько проблем:

1. исключает необходимость личной проработки текущих подзадач и освобождает своё время для решения стратегических вопросов;

2. обеспечивает принятие управленческих решений наиболее компетентными в данном вопросе кадрами (руководителями более низких звеньев, специалистами) на демократической основе;

3. способствует повышению мотивации сотрудников, призванных выполнять текущие задачи в рамках выработанного стратегического решения, которые, по сути, самостоятельно принимают решения и самостоятельно претворяют их в жизнь, проникаясь духом партнёрства и участия в управлении общим делом.

Последний пункт подводит нас ко второй составляющей эффективной системы управления - эффективности исполнения принятых решений подчинёнными.

Эффективность исполнения принятых решений зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации.

Как и при рассмотрении первого свойства (эффективность решений) будем считать, что персонал обладает достаточной квалификацией, чтобы понять и выполнить поставленную задачу. При выполнении этого условия может возникнуть две проблемы:

• неадекватность поставленной задачи (задача невыполнима, трудновыполнима),

• неадекватность поведения исполнителя (отсутствие энтузиазма, саботаж).

Первая проблема возникает, если руководитель ставит невыполнимую (трудновыполнимую) задачу. Тому может быть несколько причин:

• руководитель ставит заранее невыполнимую или трудно выполнимую задачу в установленные сроки, - такой вариант мы не будем рассматривать, т. к. это выходит за рамки данной работы и относится больше к интригам, а не профессиональной деятельности;

• руководитель не владеет (владеет не в полном объёме) реальной ситуацией в данной отрасли деятельности предприятия, не осознаёт реальной загруженности исполнителя, его возможностей (возможностей подчинённого ему подразделения).

Вторая причина по сути и есть проявление проблемы принятия максимально эффективного управленческого решения и предполагаемый выход из неё – участие в обсуждении принимаемых управленческих решений наиболее квалифицированных специалистов и руководителей.

Но даже при адекватной постановке задачи руководитель может столкнуться с незаинтересованностью, отсутствием энтузиазма у исполнителей. Персонал надо заинтересовать или заставить выполнить задачу максимально качественно за назначенный срок. Здесь нельзя предложить какой-либо панацеи, психология всех людей индивидуальна и мотивация для эффективной работы должна быть различна. Для кого-то решающую роль играет получаемое вознаграждение, для кого-то более важен его статус и признание коллегами. Кто-то безоговорочно подчиняется влиянию лидера, а кто-то получает удовлетворение от работы, когда ощущает, что участвует в общем деле. Возможны и другие варианты, а так же их сочетания. В силу того, что лишь немногие призваны быть лидерами, большинство людей хотят, чтобы их "вели", и чувствуют себя удовлетворенными в качестве "ведомых".

Итак, мы обозначили инструменты, с помощью которых надеемся построить эффективную систему управления предприятием. Рассмотрим их более подробно.

Глава 1. Власть

1.1 Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».² Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению: Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Баланс власти

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.³ Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на рис.1.

Рис. 1. Балансирование власти руководителей и подчиненных.